Seminare – Kompetenztraining

Richtig loben als Führungskraft: 11 goldene Regeln für motivierendes Lob

Rene Laxy — Sun, 22 Jun 2025 02:34:07 +0000

Richtig loben als Führungskraft: 11 goldene Regeln für motivierendes Lob

Die Wirkung von Lob

Vor kurzem sagte mir eine Führungskraft im Seminar: „Lange Zeit war Lob schon ein Daumen hoch im Chat.“ Er selbst begründete seine Aussage damit, dass ihm selbst Lob nicht so wichtig sei. Er rede viel lieber über Probleme, als ständig zu loben, was alles toll gelaufen ist.

Dabei haben Wertschätzung, Lob und Anerkennung eine große Bedeutung für Mitarbeitende. So sind z. B. nach einer Studie der Manpower GmbH & Co. KG für knapp die Hälfte der Mitarbeitenden das wichtigste im Job, dass ihre Führungskräfte wertschätzend agieren, ehrlich Feedback geben und Interesse an ihnen als Mensch zeigen. Richtig zu loben zahlt sich aber auch für Führungskräfte und Unternehmen aus. Eine aktuelle Studie von Gallup zeigt, dass sich durch mehr Lob und Anerkennung die Produktivität in Unternehmen um 9 % steigern und die Fehlzeiten um 22 % verringern ließen.

Wenn Mitarbeitende sich nicht anerkannt fühlen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Unternehmen verlassen um74 % höher. Ein besonderes Arbeitsergebnis unkommentiert zu lassen, ist einer der größten Motivationskiller. Mitarbeitende, die sich besonders ins Zeug legen und dafür keinerlei Anerkennung erhalten, sehen auf Dauer keinen Grund, sich zu engagieren.

Anlässe zum Loben:

Die Erledigung von Arbeiten/Aufgaben, die:

besonders schwierig oder kompliziert waren
besonders umfangreich waren
eine besonders hohe Genauigkeit erforderten
unter Zeitdruck rechtzeitig fertiggestellt werden konnten
besonders wichtig waren
mit hohen Risiken verbunden waren

Tätigkeiten, die zum Teamzusammenhalt und Teammotivation beigetragen haben
Positive Veränderungen nach einem Feedbackgespräch
Persönliche Zielerreichung
Erfolgreicher Projektabschluss/li>
Die Überwindung von eigenen Hürden
Bei der Übernahme von Sonderaufgaben

Doch nicht jeden Tag erbringen Mitarbeitende besondere Leistungen. Daher sollten auch zuverlässige Arbeit sowie beständiger Einsatz und Anstrengung wahrgenommen und gewürdigt werden. Nun könnte man einwenden, dass Mitarbeitende doch genau dafür eingestellt und bezahlt werden. Das Problem dabei ist jedoch, dass das Geld ja nicht in dem Moment „sprudelt“, wenn sich der Mitarbeiter gerade anstrengt. Für eine Austauschbeziehung „Leistung gegen Geld“ fehlt hier die direkte Verbindung. Der Wunsch, dass die eigene Leistung „gesehen“ wird ist also durchaus berechtigt. Sollten Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre eigene Leistung überhaupt nicht wahrgenommen wird, kann es durchaus vorkommen, dass sie ihre Anstrengung reduzieren oder beginnen nach einem neuen Job zu suchen, wo sie die gewünschte Anerkennung erhalten. Ähnlich verhält es sich, wenn sie merken, dass Kollegen mit geringerem Einsatz genauso gewertschätzt werden.

Durch Lob erfahren Mitarbeitende, welches Handeln von der Führungskraft und dem Unternehmen als wünschenswert angesehen wird. Daher verstärkt Lob erwünschtes Verhalten. Dies ist für unerfahrene Mitarbeitende umso wichtiger, um Orientierung zu erhalten.

11 goldene Regeln für motivierendes Lob:

Loben Sie zeitnah – damit der Zusammenhang zur Leistung erkennbar ist
Ein Lob verliert an Wirkung, wenn es zu lange aufgeschoben wird. Der Zusammenhang zur konkreten Leistung sollte für den Mitarbeitenden klar erkennbar sein.

Beispiel:

„Deine Präsentation heute Vormittag im Team-Meeting war richtig stark – besonders wie du die Zahlen mit den Kundenaussagen verknüpft hast. Danke dafür.“
Loben Sie konkret – vermeide austauschbare Floskeln
Je genauer Sie benennen, was gut war, desto authentischer und glaubwürdiger wirkt Ihr Lob. Ein pauschales Lob wie: „Ich bin mit deiner Arbeit zufrieden“ wirkt austauschbar und unpersönlich. Zeigen Sie auch gerne auf, welche positiven Folgen das gelobte Verhalten hatte. Das verstärkt die Wirkung und macht den Wert der Leistung deutlich.

Beispiel:

„Mir hat besonders gefallen, dass du im Kundenprojekt proaktiv die Lieferprobleme adressiert hast. Das hat uns im weiteren Verlauf viel Zeit erspart.“
Loben Sie persönlich – statt per Rundmail oder Floskel
Lob wirkt im direkten Gespräch am stärksten. Wenn sich dazu gerade keine Gelegenheit ergibt, ist eine kurze Nachricht per E-Mail oder WhatsApp besser als gar kein Lob.

Beispiel:

„Ich wollte dir kurz noch Danke sagen. Wie du gestern beim Kunden die Argumentation vorgestellt hast, war Gold wert.“
Loben Sie situationsgerecht – vor den Kollegen oder persönlich 1:1, je nach Typ
Manche Mitarbeitende blühen bei Lob vor anderen auf, andere bevorzugen eine wertschätzende Rückmeldung im vertraulichen Rahmen. Einigen ist sogar geradezu peinlich, vor der Gruppe gelobt zu werden. Vor Kollegen zu loben kann dazu führen, dass diese sich ebenfalls ins Zeug legen, um zukünftig gelobt zu werden, es kann aber auch zu Neid und Missgunst gegenüber dem Gelobten führen. Hier gilt abzuwägen, was für den einzelnen und das Team am besten passt.

Beispiel (öffentliches Lob im Team-Meeting):

„Danke noch mal Anja. Du hast den neuen Onboarding-Prozess wirklich sehr strukturiert und klar gestaltet. Davon werden wir noch lange profitieren.“
Loben Sie auch den Einsatz – nicht nur das Ergebnis
Nicht immer ist das Resultat perfekt, aber der Weg dorthin verdient Anerkennung – vor allem bei herausfordernden Aufgaben.

Beispiel:

„Auch wenn der Pitch am Ende nicht zum Zuschlag geführt hat – wie intensiv du dich reingearbeitet hast und das Team geführt hast, war beeindruckend.“
Loben Sie wohldosiert – ohne zu übertreiben
Lob sollte weder zu selten noch bei jeder Kleinigkeit geäußert werden. Auch übertriebenes Lob wie „Unglaublich wie du das wieder gemacht hast. Eine echte Meisterleistung. Ohne dich könnten wir hier dicht machen“ kann unglaubwürdig wirken.

Beispiel:

„Ich finde es klasse, wie du Woche für Woche einen so verlässlichen Überblick über die Aufgaben im Team hältst – das bringt uns enorm voran.“
Loben Sie auch kleine Fortschritte – besonders bei Entwicklungsthemen
Gerade bei Lernprozessen oder neuen Herausforderungen wirkt Lob für Fortschritte motivierend und stärkend.

Beispiel:

„Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Meetings deutlich klarer und strukturierter präsentierst. Das zeigt, wie sehr du an dir arbeitest.“
Loben Sie auch in stressigen Zeiten – gerade dann zählt es
Auch wenn es hektisch ist: Ein kurzer Moment der Anerkennung wirkt wie ein Motivations-Booster – besonders unter Druck.

Beispiel:

„Du hast den Projektstart echt gut vorbereitet. Ich habe mitbekommen, wie viel Energie du da investiert hast.“
Loben Sie uneingeschränkt – ohne es gleich wieder zu entwerten
Bitte schränken Sie ihre lobenden Worte nicht gleich wieder ein, wie z. B.: „Toll wie schnell du dich inhaltlich eingearbeitet hast. Warum zeigst du nicht immer so eine Leistung?“.

Beispiel:

„Ich finde deinen Projektbericht wirklich vorbildlich strukturiert. Besonders beeindruckt hat mich, dass du nicht nur die Risiken benannt hast, sondern auch gleich Lösungsvorschläge mitgeliefert hast.“
Loben Sie passend nach Entwicklungsstand
Wenn Sie einen Mitarbeiter dafür loben, dass er seinen regulären Aufgaben ohne größere Fehler nachkommt, wie z. B.: „Toll, dass du den Brief fehlerfrei formuliert hast“, wird sich dieser eher herabgestuft fühlen.

Beispiel:

„Ich finde deine Präsentation sehr überzeugend, sowohl vom Inhalt als auch der Struktur. Besonders gut gefallen hat mir …“
Loben Sie das Verhalten – nicht Charaktereigenschaften

Loben Sie Handlungen und Leistungen, nicht Charaktereigenschaften. Verhalten kann im Gegensatz zu persönlichen Eigenschaften von Mitarbeitenden direkt gesteuert werden. Das macht Lob reproduzierbar.

Beispiel:

„Wie du gestern bei dem unzufriedenen Kunden aktiv zugehört hast und dann Schritt für Schritt eine Lösung entwickelt hast, fand ich sehr professionell und lösungsorientiert.“

Nach dem Lob können systemische Fragen dabei unterstützen, um über das gelobte Verhalten bzw. die erbrachte Leistung in den Dialog zu kommen und eventuell noch weiter auszubauen.

Worauf führst du zurück, dass es (so gut) funktioniert hat?
Wenn du dieses [Ergebnis (z. B. erfolgreicher Kundenabschluss] wiederholen wollen würdest. Welche einzelnen Schritte müsstest du der Reihe nach durchgehen, damit es wieder funktioniert?
Wenn deine Aufgabe ist, dass alle im Team zu diesem [Ergebnis] kommen. Wie würdest du dies angehen?
Wie können alle im Team von dieser Erfahrung profitieren?
Wie schätzt du die Wahrscheinlichkeit auf einer Skala von 1 bis 10 ein, dieses Vorgehen auf andere Bereiche zu übertragen?
Wenn ich den Kunden fragen würde, was er an deiner Lösung besonders schätzt. Was denkst du, was er antworten wird?
Welche deiner persönlichen Stärken haben dir geholfen, diese Herausforderungen zu meistern?
Welche Lernchance bietet sich für dich aus diesem Fall?
Wo kannst du diese Erkenntnisse in deine tägliche Projektpraxis integrieren?
Wie kannst du dich während deiner Arbeit immer wieder an das Gelernte erinnern, um sicherzustellen, dass du es weiter beibehalten kannst?

Fazit: Loben ist Führungskompetenz

Gutes Loben ist keine Kür, sondern ein Führungsinstrument, das Motivation, Bindung und Leistungsbereitschaft stärkt. Es kommt auf das Wie und Wann an – nicht auf die Lautstärke. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, Erfolge zu sehen und anzuerkennen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen mit Engagement, Vertrauen und Loyalität danken.

Sie möchten Ihre Führungskompetenzen weiter ausbauen? In unserem Seminar Mitarbeitergespräche und Kritikgespräche wirkungsvoll führen lernen Sie sowohl motivierend zu loben, als auch wirkungsvoll Kritik zu äußern.

Wie entwickle ich eine persönliche Vision?

Rene Laxy — Thu, 26 Sep 2024 16:50:34 +0000

Wie entwickle ich eine persönliche Vision?

Was ist eine persönliche Vision?

“Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!” lautet ein viel zitierter Ausspruch des Altkanzlers Helmut Schmidt, den er in einem späteren Interview allerdings wieder revidierte. Immerhin war er selbst ein Visionär, ein Weltverbesserer und Andersdenker. Eine Vision ist ein Bild von der Zukunft, das uns bewegt und fast magisch anzieht. Wir schöpfen daraus unsere Motivation, den Antrieb, um Dinge anzupacken und zu verändern. Jeder Mensch hat eine Vision von seiner Zukunft. Manche haben diese bereits sehr deutlich ausgezeichnet und somit stärker ausgeprägt, für andere ist sie noch nicht so deutlich zu erkennen. Und nicht hinter jeder Vision müssen Projekte wie Space X, eine Weltreise oder die erste Million Euro stehen.

Es ist immer wieder faszinierend: denjenigen, den wir am besten kennen sollten, kennen wir oft am wenigsten. Und das, was uns im tiefsten Herzen wirklich bewegt, scheint oft verborgen. Die meisten Menschen haben auf die Frage: „Was ist deine Vision?“ oder: „Was sind deine 5 großen Ziele im Leben?“ keine echte Antwort. Dabei sollten wir uns und das, was wir wirklich wollen, doch kennen, oder?! Und welche Verschwendung ist es, wenn wir unsere Vision nicht leben, nur weil wir sie nicht kennen – oder vergessen haben?

Weshalb ist es so sinnvoll, sich eine persönliche Vision zu entwickeln?

Wir haben immer die Wahl: Wir können unser Leben nach den Vorstellungen und Erwartungen anderer ausrichten oder unseren eigenen Weg gehen. Wer eine Vision davon hat, wie sein Leben aussehen soll, kann leichter entscheiden und wird mehr agieren als ständig nur zu reagieren.

Genau deswegen sind Visionen und Ziele wichtig, um Dinge zu verändern, sei es an uns selbst, an unserem Verhalten oder auch um Veränderungen im Umfeld zu bewirken. Ein Reporter eines Sportmagazins interviewte vor einiger Zeit einen Basketball-Profi und fragte diesen nach seinem Erfolgsrezept. Auf diese Frage hin antwortete der Profi, dass er immer den Traum hatte, der beste Basketballer aller Zeiten zu werden. Du ahnst es vielleicht bereits, dieser Basketballer ist niemand anderes als Michael “Air” Jordan. In der High-School schaffte er die Aufnahme ins High-School-Basketball-Team nicht. Daraufhin war sein Wunsch, sein Traum so stark, dass er intensiv trainierte und sich auf sein Ziel konzentrierte, eine enorme Leistungssteigerung hinlegte und schon zwei Jahre später nahm ihn der Coach in das High-School-Basketball-Team als eines der vielversprechendsten Talente auf.

Als er später einmal auf seinen Erfolg als erfolgreichster Basketballer aller Zeiten angesprochen wurde, sagte er, dass sein Erfolg auf seinem Scheitern beruht. Denn jeder Ball im Korb erforderte viele viele Bälle daneben. Ziele zu verfolgen bedeutet also auch, Niederlagen hinzunehmen und mit ihnen zu wachsen. Alle, die von ihren Erfolgen berichten, erlebten diese Niederlagen. Doch sie behielten stets ihre Visionen und ihre Ziele im Blick.

Eine persönliche Vision:

weist dir die Richtung und gibt dir Orientierung
hilft dir Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen: Was zahlt auf meine Vision ein und was nicht?
kann ungeahnte Kräfte in dir frei setzen
motiviert dich – auch in den Momenten, wenn es mal schwer ist

Eventuell macht es auch Sinn, die eigene Vision mit seinem Partner bzw. seiner Partnerin gemeinsam zu entwickeln.

In jedem Fall solltest du dir deine persönliche Vision aufschreiben. Das zwingt dich, konkret zu werden.

Anleitung zur Entwicklung einer persönlichen Vision

Hier ist eine Anleitung in mehreren Schritten, die dir hilft, deine eigene Vision zu entwickeln:

Selbstreflexion: Was ist dir wichtig?
Bevor du eine Vision für deine Zukunft formulieren kannst, ist es wichtig, dich selbst gut zu kennen. Stelle dir folgende Fragen:
- Was gibt deinem Leben Sinn und Erfüllung?
- Welche Werte sind dir besonders wichtig? (z.B. Freiheit, Familie, Kreativität)
- Was macht dich glücklich und gibt dir Energie?
- Welche Talente und Fähigkeiten möchtest du weiterentwickeln?
Tipp: Nimm dir Zeit für diese Reflexion. Schreibe alles auf, was dir in den Sinn kommt.
Blick zurück: Deine bisherigen Erfolge und Herausforderungen
Betrachte deine bisherige Lebensreise. Identifiziere wichtige Meilensteine, Erfolge und Herausforderungen:
- Was waren die prägendsten Momente in deinem Leben?
- Welche Erfolge haben dich am meisten stolz gemacht?
- Wie bist du mit Herausforderungen umgegangen?
Tipp: Diese Analyse hilft dir, Muster zu erkennen, die für deine zukünftige Vision relevant sein könnten.
Zukunftsvision: Wo siehst du dich in 5, 10 oder 20 Jahren?
Visualisiere deine Zukunft in verschiedenen Zeiträumen. Versetze dich in diese Zukunft und stelle dir vor:
- Wie sieht dein Alltag aus?
- Wo lebst du? Was machst du beruflich? Welche Menschen umgeben dich?
- Welche Gewohnheiten und Aktivitäten prägen dein Leben?
Tipp: Fange am besten erst mal mit einem Entwurf an, ohne Anspruch auf Perfektion. Erlaube dir, groß zu träumen. In diesem Schritt geht es darum, eine ideale Vorstellung zu entwickeln, ohne dich von aktuellen Einschränkungen beeinflussen zu lassen.
Setze Prioritäten: Was ist dir langfristig am wichtigsten?
Nun, da du eine Vision vor Augen hast, ist es an der Zeit, konkrete Prioritäten zu setzen:
- Welche Aspekte deiner Vision sind für dich unverzichtbar?
- Gibt es Bereiche, in denen du Kompromisse eingehen könntest?
- Ordne die Aspekte deiner Vision in einer für dich sinnvollen Struktur und lege dir eine Reihenfolge nach Wichtigkeit an.
Tipp: Fokussiere dich auf einige zentrale Punkte, die für dich am wichtigsten sind.
Identifiziere Hindernisse und Ressourcen
Überlege, welche Hindernisse auf dem Weg zu deiner Vision auftreten könnten und welche Ressourcen dir zur Verfügung stehen:
- Welche Fähigkeiten oder Kenntnisse brauchst du, um deine Vision zu verwirklichen?
- Welche äußeren Faktoren könnten dich bremsen (finanziell, zeitlich)?
- Welche Unterstützung brauchst du (von Freunden, Mentoren, etc.)?
Tipp: Sei realistisch, aber denke auch an Lösungen, um Hindernisse zu überwinden.
Erstelle einen Plan: Schritte zur Verwirklichung deiner Vision
Nun, da du eine klare Vorstellung von deiner Vision hast, breche sie in konkrete Schritte herunter:
- Welche kurzfristigen Ziele kannst du in den nächsten 6-12 Monaten erreichen?
- Was sind die mittelfristigen Meilensteine, die du in 3-5 Jahren erreichen möchtest?
- Wie sehen die langfristigen Schritte aus, um deine Vision vollständig zu verwirklichen?
Tipp: Setze dir erreichbare und messbare Ziele, um motiviert zu bleiben. Kleinere Zwischenziele geben dir beim Erreichen einen zusätzlichen Motivationsschub.
Bleibe flexibel und überprüfe deine Vision regelmäßig
Eine Vision ist nicht in Stein gemeißelt. Während du wächst und dich weiterentwickelst, können sich auch deine Ziele und Prioritäten ändern:
- Überprüfe deine Vision regelmäßig (z.B. halbjährlich), um sicherzustellen, dass sie noch stimmig ist.
- Sei bereit, Anpassungen vorzunehmen, wenn sich deine Lebensumstände oder deine Perspektiven ändern.
Visualisiere und verinnerliche deine Vision
Um deine Vision lebendig zu halten, kannst du sie visuell darstellen:
- Erstelle ein Vision Board mit Bildern und Zitaten, die deine Vision symbolisieren.
- Hänge dir deine Vision an einem Ort auf, den du immer wieder im Blick hast.

Fazit

Die Entwicklung einer persönlichen Vision ist ein Prozess, der Klarheit, Selbstbewusstsein und Geduld erfordert. Indem du Schritt für Schritt deine inneren Werte, Wünsche und langfristigen Ziele erkundest, kannst du eine Vision entwickeln, die dir als Orientierung dient, dir hilft Prioritäten zu setzen und dich motiviert.

Situativer Führungsstil – Anwendung und Beispiele

Rene Laxy — Sun, 31 Dec 2023 01:07:57 +0000

Welcher Führungsstil ist der beste?

In unseren Führungskräfteseminaren „Grundlagen der Führung“ werden wir regelmäßig gefragt, welcher Führungsstil denn der Beste sei.

Unsere Antwort darauf: „Es gibt nicht DEN besten Führungsstil, der in allen Situationen funktioniert. Vielmehr hängt der erfolgreiche Einsatz eines Führungsstils von der jeweiligen Situation, den Aufgaben, Zielen und den Personen ab, die geführt werden. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein, je nach Situation unterschiedliche Führungsstile anzuwenden.“

Das von den US-Amerikanischen Verhaltensforschern Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Modell der situativen Führung bildet die unterschiedlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden nach Führung ab und gibt Anregungen, wie man als Führungskraft darauf reagieren kann.

Die vier Führungsstile des situativen Führungsstils

Hersey und Blanchard unterscheiden vier Führungsstile, die sie den Achsen „Mitarbeiterorientierung“ und „Ziel- und Aufgabenorientierung“ zuordnen. Im Mittelpunkt des Modells steht die Annahme, dass jeder Mitarbeitende nach seinem individuellen Reifegrad geführt werden sollte, um die optimalen Ergebnisse für das Unternehmen erbringen zu können.

Der Reifegrad bestimmt sich durch das Maß an Kompetenz und Engagement des Mitarbeitenden. Dabei umfasst die Kompetenz die Verbindung von Wissen, Erfahrung und Können zur Erledigung seiner Aufgaben, während das Engagement beschreibt, wie motiviert der Mitarbeitende ist, gute Leistungen zu erbringen. Der Reifegrad eines Mitarbeitenden steigt nicht automatisch durch längere Betriebszugehörigkeit, sondern dadurch, dass Aufgaben mehrfach gut oder sogar über die Erwartungen hinaus erfüllt wurden. Es gibt aber auch durchaus Mitarbeitende, die ohne fehlende Impulse auf einer Entwicklungsstufe verharren. Zudem macht es für Sie als Führungskraft Sinn, dass Sie bei häufiger auftretenden unzureichenden Ergebnissen einen Mitarbeitenden wieder stärker anleiten und kontrollieren.

Hier sehen Sie die Handlungsempfehlungen für die vier Führungsstile:

Anleiten: Wenn Mitarbeitende noch neu in einer Funktion sind, besitzen sie meist noch wenig Kompetenz, zeigen aber ein hohes Engagement zur Erledigung ihrer Aufgaben. In diesem Reifegrad bietet es sich an, die Mitarbeitenden detaillierter anzuleiten und enger, z. B. durch Zwischenergebnisse zu kontrollieren. Die detailliertere Anleitung brauchen sie, weil sie sich noch nicht auskennen und die Arbeitsschritte erst erlernen sollen. Die engere Kontrolle dient dazu, dass die Mitarbeitenden viel durch Feedback lernen können und sich nicht zu lange in die falsche Richtung bewegen sollen. Den Mitarbeitenden werden die Vorgehensweise, Methoden und Arbeitsschritte stärker vorgegeben, damit sie Best Practices des Unternehmens erlernen. Dieser eher direktive Führungsstil ist durch eine klare Entscheidungsfindung durch die Führungskraft gekennzeichnet. Dieser Führungsstil eignet sich besonders für Mitarbeitende mit einer geringen Mitarbeiterreife. Aber auch in Notfall- und Krisensituationen, in denen schnelles Handeln notwendig ist und keine Zeit für lange Diskussionen bleibt eignet sich dieser Führungsstil.

Beispiel: Ein Mitarbeiter soll eine komplett neue Aufgabe übernehmen. Er besitzt für diese Aufgabe bisher eine geringe Kompetenz zeigt aber Interesse und Engagement.

Trainieren: Der Mitarbeitende konnte schon einige Kompetenz aufbauen, braucht aber bei der Umsetzung von Aufgaben noch Unterstützung. Er beherrscht nun die grundlegenden Prozesse, so dass die großen Aha-Momente weniger werden und sein Engagement sinkt. Hier bietet sich der trainierende Führungsstil an. Das heißt, Sie als Führungskraft erklären viel und bieten Möglichkeiten zur Entwicklung an. So erklären Sie z. B. getroffene Entscheidungen und geben dem Mitarbeitenden Gelegenheit für Klärungsfragen, um ihn stärker einzubinden. Zudem erhalten Sie durch regelmäßiges Feedback, Ermutigung und Unterstützung die Motivation auf einem hohen Level.

Beispiel: Eine Auszubildende im zweiten Lehrjahr hat schon einiges dazu gelernt, aber ihr Engagement ist nicht durchgängig erkennbar.

Beteiligen: Der Mitarbeiter weist schon eine mittlere bis hohe Kompetenz für ein Thema auf. Er zeigt häufiger Engagement, aber nicht konstant, weil er sich z. B. nicht ausreichend mit dem Unternehmen verbunden fühlt oder weil ihm (noch) das nötige Selbstvertrauen fehlt. Hier bietet es sich an, den Mitarbeiter stärker an Entscheidungen zu beteiligen, gemeinsam Ideen zu entwickeln und ihn in Prozesse einzubinden. Die Führungskraft zeigt verstärkt Interesse an den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter, zeigt Wertschätzung und gibt ihnen die Freiheit, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Dieser Führungsstil eignet sich zudem besonders gut, wenn sich das Team in einer kreativen Phase befindet.

Beispiel: Ein Mitarbeiter ist bereits erfahren in seiner Aufgabe. Er besitzt somit die notwendige Kompetenz. In letzter Zeit folgt er aber der Auffassung, dass ein gutes Pferd nicht höher springt, als es muss.

Verantwortung übertragen: Der Mitarbeitende weist eine sehr hohe Kompetenz und Erfahrung auf um bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten komplett zu übernehmen und verfügt gleichzeitig über eine hohe Motivation und ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein. Führungskräfte setzen ihren Fokus in dieser Delegationsstufe im Schwerpunkt auf die Abstimmung von Zielen. Ansonsten übergibt sie die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung dem Mitarbeiter. Die Führungskraft schafft Freiräume und kontrolliert nicht sondern bespricht lediglich die resultierenden Ergebnisse.

Beispiel: Ein Mitarbeiter ist bereits erfahren in seiner Aufgabe, erledigt sein Tagesgeschäft selbstverantwortlich, kann eigenständig Probleme lösen und zeigt hohe Eigenmotivation. Für Führungskräfte ist es erstrebenswert, Mitarbeiter auf diesen Reifegrad zu entwickeln. Diese Stufe kann jedoch nicht das Ziel für jeden Mitarbeiter sein, da vieles von der individuellen Situation des Mitarbeiters abhängt.

Es gibt mehrere Gründe, weshalb diese Delegationsstufe angestrebt werden sollte:
- Verbesserte Mitarbeiterleistung: Indem der Mitarbeiter Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Projekt übernimmt, kann er sich besser engagieren und fühlt sich mehr in die Arbeit investiert. Dies kann dazu führen, dass er oder sie eine bessere Leistung erbringt und motivierter bleibt.
- Freisetzung von Zeit und Ressourcen: Wenn der Mitarbeiter eigenständig arbeitet, kann der Vorgesetzte Zeit und Ressourcen für andere Aufgaben und Projekte freisetzen, was insgesamt effizienter ist.
- Verbesserte Beziehungen: Wenn der Mitarbeiter Verantwortung für seine Arbeit übernimmt, kann dies das Vertrauen und die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter verbessern, da der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass ihm vertraut wird.
- Personalentwicklung: Durch das Delegieren von Verantwortung und Autorität kann der Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen und wertvolle Erfahrungen sammeln, was zur persönlichen und beruflichen Entwicklung beitragen kann.

Der situative Führungsstil bietet einige Vorteile:

Flexibilität: Ein situativer Führungsstil ermöglicht es Führungskräften, ihren Führungsstil an die sich verändernden Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeitenden und der Organisation anzupassen.
Effektivität: Da der Führungsstil an die jeweilige Situation angepasst wird, kann ein situativer Führungsstil dazu beitragen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden und die Mitarbeiter effektiver arbeiten.
Mitarbeiterzufriedenheit: Ein situativer Führungsstil kann dazu beitragen, dass die Mitarbeiter sich gesehen und gehört fühlen und dass ihre Bedürfnisse und Anforderungen berücksichtigt werden. Dies kann zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter führen.
Förderung der Selbstständigkeit: Ein situativer Führungsstil kann dazu beitragen, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung und Autonomie erhalten, was sie dazu ermutigt, selbstständiger zu denken und zu handeln.
Personalentwicklung: Es lohnt sich zu schauen, wo Ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung stehen und was sie brauchen, um selbständiger zu arbeiten.

Welche Grenzen hat der situative Führungsstil?

Schwierigkeit beim Anpassen: Es kann schwierig sein, den richtigen Führungsstil für eine bestimmte Situation zu identifizieren und anzuwenden.
Mögliche Inkonsistenz: Der situative Führungsstil kann zu Inkonsistenz in der Führung führen, da Führungskräfte je nach Situation unterschiedlich handeln können. Dies wiederum kann zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen.
Anspruchsvoller: Der situative Führungsstil erfordert von Führungskräften ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, was für manche Führungskräfte schwierig sein kann.

Fazit:

Der große Vorteil bei der Anwendung des situative Führungsstils ist, dass die Führungskraft den Mitarbeitenden individuell begegnet und ihnen die Führung oder Freiraum gibt, den sie brauchen.

Es empfiehlt sich, als Führungskraft regelmäßig zu überprüfen, welche Mitarbeiterreife die einzelnen Mitarbeitenden gerade aufweisen und welche Art von Führung jetzt richtig ist. Dazu kann es hilfreich sein, sich Feedback von den Mitarbeiten einzuholen.

Zudem ist die Kommunikation für diese Modell ein Schlüsselfaktor. Bevor sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen, weil sie z. B. im Vergleich zu anderen Kollegen zu viel oder zu wenig Führung oder Freiraum erfahren, sollte klar kommuniziert werden, weshalb sie so geführt werden und für Kollegen vielleicht ein anderer Führungsstil gilt.

Insgesamt gibt das Modell des „situativen Führungsstils“ hilfreiche Handlungsempfehlungen, wie man als Führungskraft auf verschiedene Situationen und unterschiedlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden reagieren kann.

Wie genau Sie den situativen Führungsstil in der Praxis anwenden, lernen Sie in unserem Führungskräftetraining „Grundlagen der Führung“.

Hybride Teams führen: Wie Sie Nähe trotz Distanz schaffen

Rene Laxy — Tue, 17 Oct 2023 14:53:29 +0000

Die Bewältigung von Distanz stellt eine bedeutende Herausforderung für die hybride Zusammenarbeit dar. In diesem Blogartikel erfahren Sie, wie Sie trotz räumlicher Trennung Nähe und Zusammenhalt schaffen und so erfolgreich hybride Teams führen können.

Welche Vor- und Nachteile bringt hybrides Arbeiten?

Eine repräsentative Umfrage des KOFA (Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung), einem Projekt im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK)*¹ zeigt, dass das hybride Arbeiten in den Unternehmen sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt.

Zu den positiven Folgen der hybriden Arbeitsweise zählt für knapp die Hälfte der Unternehmen (48,4 Prozent) ein Anstieg der Arbeitgeberattraktivität. Dies kann nicht nur dazu beitragen, neue Talente zu gewinnen, sondern auch dazu beitragen, bestehende Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden. Ein weiterer positiver Effekt der hybriden Arbeitsweise ist für 39,5 Prozent der Unternehmen eine gesteigerte Flexibilität des Unternehmens. Insgesamt 38,1 Prozent der Unternehmen sehen, dass die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter angestiegen ist. Für 28,6 Prozent der Unternehmen sind zudem die Möglichkeiten zur Sicherung von Fachkräften gestiegen, sei es durch die Einstellung neuer Fachkräfte oder die Ausweitung der Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten.

Die neuen hybriden Arbeitsformen können Unternehmen aber auch vor Herausforderungen stellen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (52,3 Prozent) gibt an, dass die Anforderungen an Führungskräfte aufgrund hybrider Arbeit gestiegen sind, weil digitales Führen erst erlernt und eingeübt werden muss. Hierbei geht es vor allem darum, Empathie und informellen Austausch im digitalen Raum zu pflegen und gleichzeitig die Selbstorganisation im Team zu fördern. Führungskräfte müssen darüber hinaus sicherstellen, dass die Mitarbeitenden unabhängig vom Standort gleiche Chancen haben.

Zudem berichten mehr als ein Drittel der Unternehmen (35,9 Prozent), dass die individuelle Arbeitsleistung durch hybrides Arbeiten weniger sichtbar ist, was eine Anpassung der Leistungsbewertungskriterien und Kennzahlen erfordert.

Über die Hälfte der Unternehmen (55,2 Prozent) äußert Bedenken, dass der Teamgeist unter dem hybriden Arbeiten leiden könnte, da der persönliche und informelle Austausch fehlt. Ebenso besteht die Sorge, dass der Wissenstransfer und das Networking innerhalb des Unternehmens (35,5 Prozent) abnehmen könnten.

In der hybriden Zusammenarbeit entstehen Teamzusammenhalt und Teamgefühl nicht von allein

Die aktuelle „EY-Jobstudie: Karriere“*² zeigt, dass sich nur noch 13 Prozent der Befragten mit ihrem Unternehmen „sehr eng“ verbunden fühlen – ein neues Rekordtief. Zum Vergleich: 2017 sagte noch jede bzw. jeder dritte Beschäftigte (34 Prozent), dass er eine sehr enge Verbundenheit zu seinem Arbeitgeber spüre. Wichtiger Faktor ist dabei ist ein gutes Betriebsklima und ein kollegiales Umfeld. Der Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen und Freundschaften, die geknüpft werden, spielen dabei eine große Rolle.

Die Bewältigung von Distanz stellt hier eine bedeutende Herausforderung dar. In standortgebundenen Teams haben die Teammitglieder den Vorteil regelmäßiger persönlicher Interaktionen, da sie in denselben Räumlichkeiten arbeiten. Dies ermöglicht informelle Kommunikation und fördert die Entwicklung von gemeinsamen Ritualen wie gemeinsamen Kaffeepausen oder Mittagessen. Dadurch entsteht Zugehörigkeitsgefühl, auch ohne dass die Führungskraft bewusst etwas dafür tun muss.

In der hybriden Zusammenarbeit entstehen Teamzusammenhalt und Teamgefühl jedoch nicht von allein. Sie sind jedoch von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Ähnlich schwierig ist es, eine einheitliche Unternehmenskultur zu bewahren und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder die Unternehmenswerte und -ziele teilen, wenn sie an verschiedenen Orten arbeiten.

Zudem müssen Führungskräfte sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden am Standort und im Homeoffice gleichermaßen informiert sind und sich gehört fühlen.

Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte Teamzusammenhalt und Teamgefühl auf Distanz zu schaffen?

Die vier Hauptfaktoren, um Mitarbeitende in hybriden Teams glücklich zu machen

Jeder Mensch wird von etwas angetrieben. Aber was ist es, wonach Menschen streben? Neben den Grundbedürfnissen wie Nahrung, Schlaf, Kleidung und Schutz, die das gesunde Überleben des Menschen sichern, gibt es weitere Bedürfnisse, die dazu führen, dass Menschen sich glücklich fühlen. Diese Wünsche und Bedürfnisse sind hier in den vier Hauptfaktoren Ratio, Dominanz, Soziale Beziehung und Stimulanz zusammengefasst.

Da jeder Mensch unterschiedlich tickt, ist es als Führungskraft wichtig, für jeden Mitarbeiter zu prüfen, welcher Faktor bzw. welche Faktoren besonders stark ausgeprägt sind. Es sollte allerdings kein Faktor komplett außer Acht gelassen werden.

Die vier Faktoren zu bedienen und damit die Wünsche/Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfüllen ist die Anleitung, um Mitarbeitende auch auf Distanz glücklich zu machen.

Die Ratio umfasst den Wunsch nach festen Strukturen, Planbarkeit, Regelungen an die man sich halten kann und das Bedürfnis, Situationen verstehen und kontrollieren zu können.

Dominanz zielt darauf ab, sich durchzusetzen, den eigenen Status zu verbessern und die eigene Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Sie umfasst auch das Bedürfnis nach Anerkennung, Wertschätzung und Erfolg.

Die Soziale Beziehung ist zweifellos die stärkste Kraft im Gehirn. Sie lässt uns nach sozialer Verbundenheit, nach Harmonie und Sicherheit streben. Vergleichbar mit einer Waage braucht es als Gegengewicht zu einer starken Distanz in der Zusammenarbeit mehr Menschlichkeit. Für Führungskräfte bedeutet dies bei viel Distanz in der Zusammenarbeit mehr Wert auf soziale Beziehungen zu legen.

Unser Gehirn liebt Stimulanz. Sie beflügelt uns dazu, neues zu entdecken, neue Fähigkeiten zu erlernen und Spaß zu erleben. Sie umfasst auch das Bedürfnis Kreativität auszuleben und dem Leben sowie der Arbeit einen Sinn zu geben.

Soziale Beziehung stärken um Nähe trotz Distanz zu fördern

Eingangs dieses Beitrags haben wir in der Studie des KOFA festgestellt, dass über die Hälfte der befragten Unternehmen (55,2 Prozent) Bedenken äußert, dass der Teamgeist unter dem hybriden Arbeiten leiden könnte, da der persönliche und informelle Austausch fehlt. Zudem hat die EY Studie herausgefunden, dass sich nur noch 13 Prozent der Befragten mit ihrem Unternehmen „sehr eng“ verbunden fühlen.

In diesem Beitrag gehen wir lediglich auf den Faktor der sozialen Beziehung weiter ein und geben Ihnen ein paar praktische Tipps an die Hand.

Vor ca. zwei Millionen Jahren betrat eine frühe Form des Menschen die Bühne des Lebens. Seither ist der Mensch ein Herdentier. Das Überleben ist meist nur in der Gemeinschaft, der eigenen Herde gesichert. Die Gemeinschaft gibt uns Menschen ein Gefühl von Sicherheit. Wer auf sich allein gestellt war, bezahlte dies schnell mit dem Leben. Das Bedürfnis dazu zu gehören ist daher tief in uns verankert. Auf den Teamalltag übertragen: Wer sich nicht zum Team zugehörig fühlt, ist schnell außen vor.

Als Führungskraft ist es daher zunehmend wichtig, als Beziehungsmanager zu agieren und die Absicht zu haben, ein Team mit einer guten Beziehung zueinander aufzubauen.

Es ist wichtig, dass sich jedes Teammitglied gleichwertig fühlt und das Gefühl hat, Teil des Teams zu sein, unabhängig davon, ob es vor Ort oder remote arbeitet.

Schauen wir uns einmal näher an, welche Faktoren dazu beitragen.

Frage nach persönlichem

Da in der hybriden Zusammenarbeit häufig eher per E-Mail als von Angesicht zu Angesicht kommuniziert wird, besteht die Gefahr, dass sich Führungskraft und Mitarbeitende hauptsächlich sachbezogen austauschen. Persönliche Fragen nach dem Befinden oder dem Vorankommen bei der Arbeit bleiben oft auf der Strecke und somit auch die Wertschätzung der Arbeit sowie der Person selbst. Hier ein paar Tipps:

Bleiben Sie im direkten Kontakt mit Ihren Mitarbeitenden. Wenn möglich in Präsenz oder zumindest bei Videokonferenzen mit Webcam. Dies vermittelt Ihren Mitarbeitenden das Gefühl, Teil des Teams zu sein. Außerdem können Sie so auf individuelle Fragen oder Problemstellungen eingehen.
Fragen Sie nach privaten Dingen, wie z. B. der Gesundheit der Kinder und nehmen Sie im nächsten Gespräch wieder Bezug darauf. Wenn Sie sich die Punkte nicht merken können, hat sich ein Führungstagebuch für Notizen bewährt.
Ein Aufmerksamkeits-Tagebuch mit Strichliste, wie oft Sie mit welchen Mitarbeitenden diese Woche gesprochen haben, hilft, dass niemand übersehen wird.

Zufriedenheit erfragen

Im virtuellen Miteinander wird das Persönliche nur zu leicht dem Effizienzgedanken unterworfen. Die Stimmung frühzeitig zu spüren, ist aber wichtig, um rechtzeitig reagieren zu können. Hier wieder ein paar Tipps:

Zum Start oder Ende eines Teammeetings alle Teilnehmenden ein Emoticon in den Chat posten lassen, das ihre momentane Stimmung ausdrückt und anschließend begründen lassen.
In einer Austauschrunde fragen: Was war der Aufreger der Woche für jeden einzelnen von euch?
In einer Austauschrunde jeden einzelnen befragen: Wie ist heute dein persönlicher Wetterbericht?
Im persönlichen Gespräch nachfragen: Wie hoch ist gerade dein Stresslevel auf einer Skala von 1 bis 10, wenn 10 bedeutet „total gestresst“?
Daraufhin nachfragen: Woran machst du das fest?
Und dann weiter nachhaken: Wie kann ich dich unterstützen, um auf eine … (niedrigere Wertung) zu kommen?

Sich nahbar/menschlich zeigen

Wenn ich mich nahbar/menschlich zeige, dann tun es meine Mitarbeitenden meist auch.

Raum schaffen für Informelles

Auch Zeit für Smalltalk nehmen und nicht nur zweckgebundene Gespräche führen. Das ist der soziale Kleber, der Teams zusammenhält, z. B. zum Start oder Ende eines Teammeetings.

Rituale pflegen/einführen

Rituale werden in Unternehmen häufig unterschätzt. Dabei können sie Teams ganz wunderbar zusammenschweißen. Präsenzteams schaffen sich im Laufe ihrer Zusammenarbeit fast automatisch Rituale wie den „Ankommensplausch“, das feste gemeinsame Mittagessen oder das Feiern von Geburtstagen. Diese Rituale bieten Platz für Begegnungen sowie informellen Austausch. Sie sollten auf jeden Fall auch in der hybriden Arbeitswelt einen Platz finden, z. B. durch:

Das gemeinsame Feiern von Geburtstagen, Jubiläen und Projekterfolgen.
Willkommensrituale, wenn neue Mitarbeitende an Bord kommen, z. B. indem jede/r ein Bild/Video von sich mit Willkommensgruß schickt
Abschiedsrituale, wenn Mitarbeitende das Unternehmen oder das Team verlassen.

Teamabende/Teamevents/Teamtage

Gemeinsame Erlebnisse zahlen immens darauf ein, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. Sie bieten die Möglichkeit, sich in einem neuen Umfeld zu begegnen und in einem neuen Kontext kennenzulernen. Teamevents fördern die Kommunikation, verringern die Wahrscheinlichkeit von Konflikten und stärken das Wir-Gefühl. Neben Klassikern wie Bowling oder Eisboßeln haben sich hier auch Escape Rooms bewährt.

Zusammenfassung

Ein hybrides Team zu führen kann eine Herausforderung sein, insbesondere wenn es darum geht, Nähe trotz Distanz zu schaffen. Doch es gibt einige hilfreiche Tipps und Vorgehensweisen, die Sie anwenden können, um sicherzustellen, dass Ihr Team auch auf Distanz gut zusammenarbeitet. Aus den vier Hauptfaktoren, um Mitarbeitende auch auf Distanz glücklich zu machen ist der Faktor Soziale Beziehung enorm wichtig, um Nähe zu fördern. Dazu gehört es mitunter, Mitarbeitende nach persönlichem zu fragen, die individuelle aktuelle Zufriedenheit in Erfahrung zu bringen, sich auch nahbar zu zeigen, Raum für informelle Kommunikation zu schaffen, Rituale zu pflegen und gemeinsame Erlebnisse auf Teamevents zu teilen.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.

Viele weitere Tipps & Tricks sowie Best Practices erhalten Sie in unserem Seminar „Hybride Teams führen“. Wir freuen uns auf den gemeinsamen Austausch mit Ihnen.

Fehlte Ihnen ein wichtiger Punkt in diesem Beitrag? Dann schreiben Sie uns gern an: Kontakt@kompetenztraining.de.

*¹ Die Ergebnisse der Studie des KOFA „Herausforderungen und Chancen hybrider Arbeit“ von Filiz Koneberg, Judith Lehr, Susanne Seyda und Dirk Werner stammen aus einer im Herbst 2021 durchgeführten Online-Befragung, an der insgesamt 1.187 Unternehmen teilnahmen. Befragt wurden Personalverantwortliche aus HR-Management, Personalleitung oder Geschäftsführung. Die Stichprobe schließt Unternehmen der Industrie (einschließlich Bauwirtschaft) und aller Dienstleistungsbranchen ein.

* Die Ergebnisse der Studie der Ernst & Young GmbH „Jobstudie 2023“ von Jan-Rainer Hinz und Nathalie Mielke wurden im August 2023 veröffentlicht.

Wie wecke ich die Aufmerksamkeit von Zuhörern in Präsentationen?

Rene Laxy — Thu, 03 Aug 2023 09:32:56 +0000

In unseren Präsentationstrainings werde ich häufig gefragt, wie man die Aufmerksamkeit der Zuhörer wecken und aufrechterhalten kann.

Eine wundervolle Möglichkeit, Teilnehmer zu beteiligen und ihre Aufmerksamkeit zu gewinnen sind Fragen. Wer es versteht, geschickt zu fragen, hat ein unglaublich starkes Stilmittel in der Hand.

Mit Schätzfragen das Auditorium einbinden

Schätzfragen gehören eindeutig zu meinen Lieblingsfragen in einer Präsentation. Der unschätzbare Vorteil von Schätzfragen: Es gibt kein richtig oder falsch, sondern nur ein nah dran oder weiter weg und im besten Fall überrascht das Ergebnis das Auditorium.

Natürlich sollten die Schätzfragen im Zusammenhang mit der Präsentation stehen. Überlegen Sie für Ihre nächste Präsentation doch mal, welche Schätzfragen Sie stellen können. Und wenn Sie keine Idee haben, fragen Sie doch mal Mr. Google. Beispiele je nach Branche und Thema könnten zum Beispiel sein: (Die Antworten finden Sie übrigens am Ende dieses Beitrags)

Was vermuten Sie: Wie viel Prozent der Fläche des brasilianischen Regenwaldes wurde bisher abgeholzt, um Rindfleisch, Holz und Soja zu gewinnen? -> Frage eines Herstellers von vegetarischen Produkten ohne Soja

Was vermuten Sie: Wie lange dauert es im Durchschnitt, bis ein Cyberangriff entdeckt wird? -> Frage eines IT-Security Dienstleisters

Was vermuten Sie: Um welchen Prozentsatz steigt die Anzahl von Bakterien im Ohr, wenn man einen In-Ear-Kopfhörer eine Stunde lang trägt? -> Frage eines Herstellers von Over-Ear-Kopfhörern

Was vermuten Sie: Wie oft schauen wir pro Tag durchschnittlich auf unser Handy? -> Frage eines Anbieters von Resilienz-Seminaren

Solche Schätzfragen sollten nicht wie eine Wissensabfrage, z. B. nach konkreten Jahreszahlen wirken, sondern eher wie bei einer Quiz-Show, bei der die Zuhörer eifrig mitraten.

Systemische Fragen in Präsentationen stellen, um neue Denkansätze zu fördern

Wer schon länger mit uns zusammen arbeitet, weiß, dass wir in unseren Coachings, Seminaren und Präsentationen gern und viel mit systemischen Fragen arbeiten.

Im Gegensatz zu regulären Fragen geht es bei systemischen Fragen in Präsentationen nicht primär darum, dass Sie als Präsentator neue Erkenntnisse gewinnen, sondern darum, dass Ihre Zuhörer zum Nachdenken angeregt werden und neue Denkansätze entwickeln. Beispiele je nach Branche und Thema könnten zum Beispiel sein:

Was meinen Sie: Wie würden unsere Kunden unser Produktportfolio beschreiben? (Zirkuläre Frage für einen Perspektivwechsel)

Wie hoch schätzen Sie das Risiko von XY auf einer Skala von 1 bis 10 ein, wobei 10 dem größten Risiko entspricht? (Skalierungsfrage für eine eindeutige Bewertung)

Wie würde die Zukunft aussehen, wenn wir alles beim Alten belassen? (Hypothetische Frage um die Meinung der Zuhörer in Erfahrung zu bringen)

Wie sind Sie bisher an ein solches Problem herangegangen? (Ressourcenfrage um die bereits vorhandenen Ressourcen der Teilnehmer zu aktivieren)

Natürlich gibt es noch viele weitere Möglichkeiten um Teilnehmer in einer Präsentation zu aktivieren und aufmerksam zu halten. Um den Rahmen hier nicht zu sprengen, ist dies nur ein kleiner Ausschnitt aus unseren Präsentationstrainings „Ihr starker Auftritt für eine erfolgreiche Präsentation“.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Ausprobieren der Fragearten.

Hier noch, wie versprochen, die Antworten zu den Schätzfragen:

Bisher wurden etwa 20% Prozent der Fläche des brasilianischen Regenwaldes abgeholzt, um Rindfleisch, Holz und Soja zu gewinnen.

Im Durchschnitt dauert es unglaubliche 180 Tage, also etwa ein halbes Jahr, bis ein Cyberangriff entdeckt wird.

Die Anzahl der Bakterien steigt um 700%. Ihh-gitt!

Im Durchschnitt schauen wir 88 Mal auf unser Handy. So viel zum Thema Konzentrationsfähigkeit.

7 wichtige Tipps für eine erfolgreiche Projektkommunikation

Rene Laxy — Tue, 25 Jul 2023 15:30:29 +0000

Jeder der bereits ein (Teil-)Projekt geleitet hat, weiß, dass Kommunikation ein Schlüsselfaktor der Projektarbeit ist und maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg des Projektes entscheidet.

In unseren Projektmanagement-Schulungen ist das Thema Projektkommunikation daher ein wichtiger und fester Bestandteil.

7 wichtige Tipps für erfolgreiche Kommunikation in Projekten

Hier ein kurzer Auszug von 7 aus unseren insgesamt 17 wichtigen Tipps, um mit Kommunikation in Projekten Veränderungen zu erreichen.

Dringlichkeit erzeugen, ohne Ängste auszulösen

Ein wichtiger Aspekt der Projekt-Kommunikation ist es, Dringlichkeit bei Führungskräften und Mitarbeitern zu erzeugen, um die Beteiligten aus ihrer Komfortzone zu bewegen und das Engagement zu fördern. Weshalb besteht zwingend Handlungsbedarf? Was läuft gerade schlecht und muss durch das Projekte verbessert werden? Was passiert, wenn wir nicht handeln? Es ist entscheidend, dass Führungskräfte und Teammitglieder verstehen, warum das Projekt wichtig ist und welche Auswirkungen es auf das Unternehmen haben wird. Dabei sollten jedoch keine lähmenden Existenzängste ausgelöst werden.

Geschäftsführung und relevante Führungskräfte einbinden

Geschäftsführung und relevante Führungskräfte müssen hinter dem Projekt stehen, die Notwendigkeit vermitteln und die Vorteile aufzeigen können. Es empfiehlt sich daher, die Führungskräfte bereits vor den Mitarbeitern über das Projekt zu informieren und ihnen einen Kommunikationsfahrplan zur Verfügung zu stellen, damit sie gegenüber ihren Mitarbeitern auskunftsfähig sind. Dadurch wird sichergestellt, dass die Botschaft des Projekts auf allen Ebenen des Unternehmens konsistent kommuniziert wird.

Verbindung zur Strategie und den Unternehmenszielen herstellen

Ein häufiger Fehler bei der Projekt-Kommunikation besteht darin, das Projekt isoliert vom übergreifenden Unternehmenskontext zu betrachten. Es ist entscheidend, den Zusammenhang des Projekts zur Unternehmensstrategie und den langfristigen Zielen herzustellen. Indem die Auswirkungen des Projekts auf die Gesamtziele des Unternehmens verdeutlicht werden, gewinnt das Projekt an Bedeutung und Akzeptanz. Teammitglieder können besser nachvollziehen, wie ihre individuellen Beiträge zum Erfolg des gesamten Unternehmens beitragen.

Eine klare Vision bzw. Lösungsbild vermitteln

Eine klare Vision bzw. ein Lösungsbild von einem erstrebenswerten Zustand nach Projektabschluss weckt das Engagement. Die Vision sollte in maximal fünf Minuten vermittelt werden können, sodass sie leicht zu erfassen und zu merken ist. Eine prägnante Vision ermöglicht es den Beteiligten, das große Ganze zu verstehen und sich auf das gemeinsame Ziel zu fokussieren. Es lohnt sich, die Vision regelmäßig zu wiederholen, um sie im Bewusstsein aller Beteiligten präsent zu halten.

Regelmäßige Kommunikation

Regelmäßige Kommunikation ist ein Eckpfeiler erfolgreicher Projektarbeit. Selbst wenn es keine spektakulären Neuigkeiten gibt, ist es wichtig, den Dialog aufrechtzuerhalten. Wiederholung schafft Erinnerung, und durch kontinuierliche Kommunikation bleibt das Projekt im Fokus aller Beteiligten.

Zielgruppengerechte Kommunikation

Nicht jeder Stakeholder benötigt die gleichen Informationen oder den gleichen Umfang an Details. Es ist wichtig, die Kommunikation an die Bedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen anzupassen. Einige Stakeholder benötigen möglicherweise technische Details, während andere eher an den übergeordneten Auswirkungen auf das Unternehmen interessiert sind. Indem die Kommunikation zielgruppengerecht gestaltet wird, wird das Verständnis und die Unterstützung des Projekts verbessert.

Dialog und Beteiligung ermöglichen

Kommunikation sollte kein einseitiger Prozess sein. Es ist wichtig, einen offenen Dialog und eine aktive Beteiligung der Beteiligten zu ermöglichen. Die Projektbeteiligten sollten die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen, Bedenken zu äußern und Feedback zu geben. Durch den Einbezug der Beteiligten in den Kommunikationsprozess fühlen sie sich wertgeschätzt und ernstgenommen, was die Zusammenarbeit und das Engagement für das Projekt stärkt.

Fazit

Eine erfolgreiche Projekt-Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung, um die Beteiligten auf Kurs zu halten und das Projektziel zu erreichen. Indem Dringlichkeit geschaffen, die Geschäftsführung einbezogen, der Zusammenhang zur Unternehmensstrategie hergestellt und eine klare Vision vermittelt wird, legt man den Grundstein für einen erfolgreichen Projektverlauf. Regelmäßige und zielgruppengerechte Kommunikation, gepaart mit Dialog und Beteiligung, fördern ein unterstützendes und engagiertes Projektteam. Eine gut durchdachte Kommunikationsstrategie stellt sicher, dass das Projekt auf dem richtigen Weg bleibt und erfolgreich zum Abschluss gebracht wird.

Wann ist der beste Zeitpunkt um über ein Projekt zu informieren?

Eine spannende Frage während der Projektmanagement Weiterbildung war zudem: „Wann ist der beste Zeitpunkt, um in meinem Unternehmen über ein Projekt zu informieren“. Immerhin kann es durchaus hilfreich sein, das Projektkonzept hinter verschlossenen Türen auszuarbeiten und dann gut vorbereitet in die Kommunikation einzusteigen. Andererseits besteht die Gefahr, dass wenn wir mit der Kommunikation abwarten, aber etwas nach außen „sickert“, das Projekt dem Flurfunk zum Opfer fällt.

Die Erfahrung zeigt, dass die Ausarbeitung des Projektkonzepts hinter verschlossenen Türen nur dann funktioniert, wenn wir mit maximal einer Hand voll Mitarbeitenden zusammen arbeiten, die wir um Verschwiegenheit bitten. Wenn eine größere Anzahl von Personen an der Ausarbeitung mitwirken entsteht der Flurfunk fast automatisch.

Wenn wir rein positiv besetzte Projekte bereits früh im Projektverlauf kommunizieren ist die einzige Gefahr, dass wir Bedürfnisse wecken, die wir nach genauerer Prüfung doch nicht erfüllen können. Bei Projekten die Befürchtungen und Ängste auslösen, wie z. B. bei einer Reorganisation kann eine frühe aber noch unvollständige Kommunikation zu großer Verunsicherung, Demotivation und Widerständen führen.

In jedem Fall sollte die Projektkommunikation nicht dem Zufall oder dem Flurfunk überlassen werden. Selbst wenn Sie nicht oder nur wenig kommunizieren, ist das auch eine Botschaft. Als Projektleiter können Sie nicht „nicht“ kommunizieren.

Die weiteren 10 Tipps zur Kommunikation in Projekten erhalten Sie in unserem Projektmanagement-Seminar: Projekte erfolgreich umsetzen.

Telefontraining: Aktives Zuhören nicht authentisch?

Rene Laxy — Tue, 11 Oct 2022 09:04:31 +0000

Als ich in einem kürzlich durchgeführten Telefontraining „Kundenorientierung und Beschwerdemanagement am Telefon“ den Teilnehmern die Technik des Aktiven Zuhörens näherbrachte, schlug mir die ehrliche Besorgnis einer Teilnehmerin entgegen.

Aktives Zuhören – was ist das überhaupt?

Ich hatte der Gruppe gerade erklärt, wie man beim Aktiven Zuhören knapp in Worte fasst, welche Gefühle in der Aussage des Kunden mitschwingen. Als Beispiel nutzte ich den realen Fall eines Teilnehmers, in dem sich der Kunde lautstark mit den Worten beschwerte: „Ich habe letzte Woche Ihr Produkt gekauft und alles versucht – aber keine Chance. Es funktioniert nicht. Und jetzt hing ich gerade geschlagene 30 Minuten in der Warteschleife. Freichheit!“ Der mitschwingende Ärger war leicht zu erkennen. Somit schlug ich im Sinne des Aktiven Zuhörens als Antwort vor: „Es tut mir leid zu hören, dass Sie solche Schwierigkeiten hatten. Das muss sehr frustrierend sein. Welches Problem liegt denn vor?“

Aktives Zuhören – ein praktisches Beispiel

Noch bevor ich die Vorteile dieser Vorgehensweise erklären konnte, meldete sich eine Teilnehmerin entrüstet zu Wort: „Herr Laxy, das merkt der Kunde doch, dass das ne Technik ist. Unsere Kunden sind doch nicht doof!“

Daraufhin antwortete ich in ruhigem Tonfall: „Sie machen sich also Sorgen, dass Sie dann nicht authentisch wirken?!“

Teilnehmerin (erleichtert): „Ja genau! Ich persönlich hasse das, wenn jemand am Telefon redet, als wäre es einstudiert! Ich finde es besser, wenn man persönlich auf mich eingeht.“

Meine Antwort: „OK. Ihnen ist wichtig, dass das Persönliche im Gespräch nicht auf der Strecke bleibt.“

Teilnehmerin (noch erleichterter): „Ja und deswegen habe ich die Befürchtung, dass man bei diesem Seminar ganz viele professionelle Techniken lernt, ich danach aber nicht mehr ich selbst bin.“ Andere Teilnehmer der Gruppe nickten zustimmend.

Nach einer kurzen Gesprächspause wechselte ich in die Metaposition, also den Standpunkt eines Beobachters, der die Interaktion zwischen der Teilnehmerin und mir als Trainer von „oben“ betrachtet.

Ich setzte mich zur Gruppe und bedankte mich für das wertvolle ehrliche Feedback. Auf meine Frage, wie die Teilnehmerin unseren gerade stattgefundenen Dialog empfand, reagierte sie ausgesprochen positiv. Es tat ihr sichtlich gut, Ihre Bedenken offen zu äußern.

Dann fragte ich Sie: „Ist Ihnen denn aufgefallen, dass ich auf Ihre Bedenken zwei Mal mit Aktivem Zuhören eingegangen bin?“

Die Teilnehmerin antwortete überrascht: „Echt?“ Nachdem sie kurz nachdachte ergänzte sie: „Nein, das ist mir währenddessen nicht aufgefallen. Aber jetzt wo Sie es sagen…“

Nach einer weiteren Gedankenpause schoss es dann aus Ihr heraus: „Ok – Sie haben mich überzeugt. Anscheinend kann man das Aktive Zuhören tatsächlich authentisch rüberbringen. Ich werde das in meinen nächsten Gesprächen mit emotionalen Kunden auf jeden Fall ausprobieren.“

Das Beispiel veranschaulicht meiner Meinung nach sehr schön, wie man Gesprächspartner durch Aktives Zuhören auf eine sachliche Ebene bringen kann und im besten Fall nähere Informationen zu den tiefer liegenden Gründen einer Kritik oder Beschwerde erhält. In diesem Fall war die Befürchtung der Teilnehmerin und scheinbar auch weiterer Teilnehmer, dass sie durch die professionellen Gesprächstechniken im Seminar nicht mehr authentisch wirken könnten.

Obwohl es für uns als Seminaranbieter eine Selbstverständlichkeit ist, dass die von uns vermittelten Gesprächstechniken authentisch wirken, haben wir im weiteren Seminarverlauf jede Gesprächstechnik einem Authentizitäts-Check unterzogen. In der im Nachgang durchgeführten Seminar-Evaluation wurde dies von den Teilnehmern als besonders wertvoll hervorgehoben.

Wie können Sie die Technik des aktiven Zuhörens selbst nutzen?

Die Technik des aktiven Zuhörens kann sehr nützlich sein, um effektiver mit Kunden am Telefon zu kommunizieren. Sie eignet sich besonders gut für stark emotionalisierte Gesprächspartner. Probieren Sie die Technik doch einmal in Ihren Gesprächen aus.

Dazu ist es wichtig, die eigene Aufmerksamkeit komplett auf den Kunden zu richten und die mitschwingenden Emotionen herauszuhören.

Dann „spiegeln“ Sie sowohl den Inhalt als auch die wahrgenommene Emotion des Kunden.

Auch im Privaten lässt sich die Technik hervorragend nutzen.

Hier ein weiteres Beispiel aus dem privaten Bereich: Stellen Sie sich z. B. vor, Sie sprechen mit einem Freund, der sich über eine schwierige Situation in seinem Leben beschwert, z. B. mit den Worten „Ich fühle mich gerade so gestresst und überfordert in meinem Job. Es gibt so viele Deadlines und ich habe das Gefühl, dass ich einfach nicht mithalten kann.“

Dann lohnt es sich gut zuzuhören und durch aktives Zuhören die mitschwingenden Gefühle zu verbalisieren, z. B. in dem Sie sagen: „Oh man, das hört sich so an, als ob du gerade viel Druck am Arbeitsplatz hast und das Gefühl hast, dass du nicht genug Zeit hast, alles zu erledigen?!“

Dadurch, dass wir nicht nur den sachlichen Teil der Nachricht „spiegeln“ sondern auch die wahrgenommenen Emotionen fühlt sich unser Gesprächspartner nicht nur inhaltlich sondern auch auf der Beziehungsebene gehört. Höchstwahrscheinlich wird unser Freund daraufhin mehr von seiner Problemlage erzählen. Das hat den Vorteil, dass wir seine Gefühlswelt viel besser verstehen und im weiteren Gesprächsverlauf darauf eingehen können.

Vielleicht antwortet Ihr Freund dann darauf: „Ja genau, das ist es. Ich habe das Gefühl, dass ich meinen Kollegen nicht gerecht werde und ich nicht weiß, wie ich alles schaffen soll.“

Um einen Weg Richtung Lösung einzuschlagen könnte es in diesem Beispiel nun hilfreich sein, das aktive Zuhören mit einer Lösungsfrage zu kombinieren, z. B. indem wir sagen: „Das klingt wirklich frustrierend. Was denkst du denn, könntest du tun, um dich in dieser Situation besser zu fühlen?“

Vielleicht unterstützt dieser Dialog bereits bei der Lösungsfindung, vielleicht braucht es aber auch noch etwas Zeit, um einen geeigneten Weg aus dieser schwierigen Situation zu finden. In jedem Fall fühlt sich Ihr Freund gehört.

Durch Rückfragen zur Lösung gelangen

Rene Laxy — Tue, 11 Oct 2022 02:22:11 +0000

„Sie als schlauer Berater…“

Na, würden bei diesem Satzanfang auch alle Alarmglocken gleichzeitig bei Ihnen klingeln?

Welches Ziel die Seminarteilnehmerin in unserer Projektmanagement Weiterbildung vergangene Woche in Hamburg mit diesem Satzanfang verfolgte, lässt sich nur mutmaßen. Auf jeden Fall mahnten mich meine inneren Antennen zur Vorsicht.

„Sie als schlauer Berater haben sicherlich eine Idee, wie wir unsere Qualitätsprobleme in unserer chinesischen Fabrik in den Griff kriegen können. Wir haben schon alles mögliche versucht, aber bisher ohne Erfolg.“

Ohne die genaue Ursache des Problems zu kennen und zu wissen, was die Firma bereits zur Lösung unternommen hat, sollte ich auf „Knopfdruck“ Ideen zur Lösung des Problems liefern. Ich bin mir sicher, dass jeder von mir gelieferte Lösungsansatz entweder am Thema vorbeigeschossen hätte oder zu der Antwort geführt hätte: „Das haben wir auch schon ausprobiert, hat aber nicht geholfen.“

Die Kraft des Fragens

Daher ließ ich mir im ersten Schritt die aktuelle Situation in der chinesischen Fabrik erklären.

Obwohl ich nach der Schilderung der Situation bereits erste Ideen im Kopf hatte, widerstand ich der Versuchung, diese zu äußern, sondern fragte die Teilnehmerin stattdessen: „Wo liegen denn aus Ihrer Sicht die besonderen Herausforderungen?“ Im Schwerpunkt vermuteten die Teilnehmerin und die Unternehmensleitung ein Führungsproblem.

Im nächsten Schritt fragte ich die Teilnehmerin: „Welche Ansätze zur Lösung hat ihre Firma denn bereits unternommen?“

Dabei kam heraus, dass das Unternehmen bereits den Versuch unternommen hatte, eine deutsche, sehr qualitätsorientierte Führungskraft in der chinesischen Fabrik einzusetzen, diese aber nicht das notwendige Vertrauen der Mitarbeiter erreichen konnte. Nun hatte eine chinesische Führungskraft wieder die Leitung übernommen, die zwar besser in der Gunst der Mitarbeiter stand, es aber nicht so genau mit der Überwachung der Qualität nahm.

Auf meine Frage: „Was müsste die Führungskraft denn für Eigenschaften mitbringen, um einerseits die Qualitätsprobleme in den Griff zu kriegen und andererseits aber trotzdem das Vertrauen der Mitarbeiter zu genießen?“ antwortete die Teilnehmerin auf Anhieb: „Dazu müsste die Person aus China kommen, aber in Deutschland studiert oder als Werksleitung gearbeitet haben.“

Stille.

Nach einer längeren Pause, in der ich sehen konnte, wie es in der Teilnehmerin arbeitete, schaute sie mich ungläubig an und bedankte sich bei mir für diese hervorragende Idee, weil sie nun genau wüsste, was zu tun sei.

Dieses Beispiel zeigt aus meiner Sicht sehr gut, wie wichtig es ist, nicht sofort „auf Knopfdruck“ zu versuchen, Lösungsideen zu präsentieren, sondern sich der Lösung mit Fragen nähern.

Fazit

In unserem schnelllebigen Alltag neigen wir dazu, uns an oberflächlichen Informationen zu orientieren, daraus voreilige Schlüsse zu ziehen und dann „auf Knopfdruck“ zu antworten.

Fragen ermöglichen es uns jedoch, Probleme gründlicher zu verstehen, verborgene Informationen aufzudecken und tiefere Einblicke zu gewinnen.

Ob in der Beratung, im Coaching oder in Seminaren – meist bringen unsere Gesprächspartner die notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Perspektiven schon mit, um eine Lösung zu finden oder zu entwickeln.

Also bleiben Sie neugierig.