Was sind Reframing-Fragen?

Reframing-Fragen dienen dazu, eine Situation, ein Verhalten oder ein Problem in einem neuen Rahmen zu betrachten. Sie verändern nicht die Fakten, sondern erweitern die Möglichkeiten, eine Situation zu deuten.

Was ist der Unterschied zwischen Bedeutungsreframing und Kontextreframing?

Beim Bedeutungsreframing wird die Interpretation einer Situation verändert. Beim Kontextreframing wird ein Verhalten in einen anderen Zusammenhang gestellt, in dem es nützlich oder hilfreich sein kann.

Was ist ein Beispiel für eine Reframing-Frage?

Ein Beispiel lautet: Was könnte an dieser Situation, so unangenehm sie ist, auch nützlich sein? Eine weitere Frage ist: In welchem Kontext ist genau diese kritische Haltung wertvoll?

Kompetenztraining

Q: Wann sind Reframing-Fragen für Führungskräfte hilfreich?

Reframing-Fragen sind hilfreich, wenn Mitarbeitende Situationen einseitig bewerten, in negativen Deutungen feststecken, Veränderungen als Bedrohung erleben oder anderen Personen ungünstige Absichten unterstellen.

Reframing-Fragen

Rene Laxy — Wed, 24 Jun 2026 23:36:57 +0000

Reframing-Fragen: Situationen neu rahmen und Perspektiven öffnen

Bonus-Kapitel zum Buch

13. Reframing-Fragen

Wie Führungskräfte mit systemischen Fragen festgefahrene Deutungen lösen und neue Handlungsmöglichkeiten öffnen.

Hier ein Bonus-Kapitel, ergänzend zu den 12 wirksamsten Fragetypen aus dem Buch: „Das systemische Mitarbeitergespräch - Fragetechniken für Führungskräfte – Klarheit schaffen, Lösungen fördern, Wirkung erzielen“. Erhältlich bei Amazon:

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Reframing-Fragen (engl. frame = Rahmen)

„Es sind nicht die Dinge sellbst, die uns beunruhigen, sondern die Vorstellungen und Meinungen von Dingen.“Epiktet, um 50 – 138 n. Chr., Griechischer Philosoph

Reframing-Fragen dienen dazu, eine Situation, ein Verhalten oder ein Problem in einem neuen Rahmen (Frame), also mit einer veränderten Sichtweise zu betrachten. Dabei wird zwischen Bedeutungsreframing und Kontextreframing unterschieden.

Bedeutungsreframing und Kontextreframing

Bedeutungsreframing

Mit Bedeutungsreframing verändern Sie die Interpretation einer Situation oder eines Verhaltens, indem Sie ihr eine neue konstruktivere Bedeutung geben. So kann z. B. eine als belastend empfundene Situation weniger kritisch oder sogar positiv gesehen werden oder einen ganz anderen Sinn erhalten. Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter sinkt nach einer Kundenpräsentation in den Stuhl: „Oh je – die Kunden haben die ganze Zeit nur kritische Fragen zu unserem Angebot gestellt. Ich glaube nicht, dass wir den Auftrag gewinnen.“ Sie könnten widersprechen oder trösten, beides würde aber den Deutungsrahmen „kritische Fragen = Ablehnung“ nicht verändern. Eine Reframing-Frage tut es:

„Was meinst du – wofür könnten die vielen kritischen Fragen ein Zeichen sein?“

Der Mitarbeiter stutzt: „Dass sie sich wirklich mit unserem Angebot auseinandergesetzt haben und gerade alles auf Herz und Nieren prüfen, bevor sie unterzeichnen.“

Kontextreframing

Immer wenn wir etwas wahrnehmen, geschieht dies in einem bestimmten Kontext. Kontextreframing stellt diese Wahrnehmung in einen neuen Zusammenhang. Dies ermöglicht Ihrem Gesprächspartner die Situation noch einmal anders zu sehen. Bemängelt eine Mitarbeiterin etwa: „Ich glaube, ich bin manchmal zu vorsichtig.“ könnten Sie bei der Mitarbeiterin eine neue Sichtweise einbringen, indem Sie fragen:

„Wo würdest du sagen, hat genau diese Vorsicht unser Team schon vor Fehlentscheidungen bewahrt?“

So wird das wahrgenommene Schwäche durch einen anderen Kontext zur Stärke.

Das ist der Kern: Reframing-Fragen bestreiten die Fakten nicht. Sie erweitern die Möglichkeiten, eine Situation zu deuten.

Das umfassendere Bild erkennen

Es geht bei Reframing nicht darum, dass ich etwas anders deute und dann nur diese Deutung gelten darf, sondern dass ich erkenne, dass ich es immer bin, der Dinge deutet und dass ich mehrere Möglichkeiten habe, eine Situation zu deuten.

Umdeutungen können auch für Sie als Führungskraft hilfreich sein, um den eigenen Standpunkt zu hinterfragen. Vielleicht ist der langsam arbeitende Mitarbeiter sehr sorgfältig bei der Erledigung seiner Aufgaben? Und vielleicht ist die manchmal rücksichtslos wirkende Kollegin einfach nur sehr durchsetzungsstark und ergebnisorientiert?

Für welche Gesprächssituationen Reframing-Fragen besonders hilfreich sind

Reframing-Fragen sind besonders hilfreich, wenn Mitarbeitende Situationen einseitig bewerten, in negativen Deutungen feststecken, Veränderungen als Bedrohung erleben, anderen Personen ungünstige Absichten unterstellen oder sich selbst als machtlos wahrnehmen. Sie öffnen verschlossene Perspektiven, wo Argumente nicht mehr durchdringen.

Typische Wirkung

Reframing-Fragen verändern nicht sofort die Situation, sondern die Bedeutung, die ihr gegeben wird.

Das klingt klein, ist aber oft der Wendepunkt im Gespräch. Denn Menschen handeln nicht nur aufgrund dessen, was passiert. Sie handeln vor allem aufgrund dessen, was sie glauben, dass es bedeutet.

Wenn eine Mitarbeiterin eine Veränderung als Bedrohung deutet, wird sie sich schützen, bremsen oder zurückziehen. Wenn sie dieselbe Veränderung als Möglichkeit zur Mitgestaltung deutet, wird sie eher Fragen stellen, Einfluss nehmen und Verantwortung übernehmen.

So funktioniert`s

Den aktuellen Rahmen erkennen:
Bevor Sie einen neuen Rahmen ermöglichen können, müssen Sie verstehen, in welchem Rahmen Ihr Gegenüber gerade denkt.
- „Das ist typisch …“
- „Immer passiert …“
- „Das bedeutet doch nur …“
- „Der will doch bloß …“
- „Ich kann da sowieso nichts machen.“
Die Deutung des Mitarbeiters würdigen:
Reframing funktioniert nur dann wirklich gut, wenn sich Ihr Gesprächspartner verstanden fühlt.

Nicht:
„So negativ würde ich das gar nicht sehen.“

Besser (nach dem Prinzip des aktiven Zuhören):
„Das war wirklich unangenehm, oder?“

Oder
„Ich verstehe, dass das Skepsis bei dir auslöst.“
Prüfen, wie die Situation umgedeutet werden kann:
- Welche positiven Fähigkeiten zeigen sich in dem Verhalten?
- Was könnte die/der Mitarbeitende damit bewusst oder unbewusst positives erreichen wollen?
- Welcher bisher verdeckte Nutzen könnte in der Situation stecken?
Ein Tipp, um einer Situation eine neue Bedeutung zu geben, ist die Frage nach dem Wozu. Statt zu fragen: „Warum ist das passiert?“ ist es hilfreich zu fragen „Wozu ist das passiert?“. Dies löst automatisch die Suche nach Möglichkeiten zur Deutung der Situation aus.
Die Reframing-Frage stellen
Die Reframing-Frage sollte stets ein Angebot für eine alternative Sichtweise sein, niemals eine Behauptung.
Bedeutungsreframing
„Was könnte an dieser Situation, so unangenehm sie ist, auch nützlich sein?“ „Welche Chance verbirgt sich aus deiner Sicht hinter dieser unerwarteten Veränderung?“ „Wenn das Problem einen Nutzen hätte, welcher wäre das am ehesten?“ „Welche Lernchance bietet die Auseinandersetzung mit dem Problem für dich?“ „Wie kannst du die Herausforderung zu einer positiven Aussage darüber machen, was du erreichen willst?“ „Stelle dir vor, diese Situation wäre eine wichtige Lektion in deinem Leben, auf die du in ein paar Jahren dankbar zurückblickst. Welchen Nutzen könntest du dann aus ihr gezogen haben?“
Kontextreframing
„In welcher Situation könnte genau dieses Verhalten hilfreich sein?“ „In welchem Kontext ist genau diese kritische Haltung wertvoll?“ „Wann konnte sich dein Team schon darauf verlassen, dass du…?“ „Wo würdest du sagen, hat deine … unser Team schon vor … bewahrt?“
Den Reframe vom Gegenüber aussprechen lassen
Drängen Sie Ihre Sicht nicht auf. Die Wirkung entsteht in dem Moment, in dem die Mitarbeiterin die neue Deutung selbst formuliert.
Den neuen Rahmen testen
Nicht jede Umdeutung passt. Deshalb sollte der neue Rahmen geprüft werden. „Wie stimmig fühlt sich dieser Blickwinkel für dich an?“ „Was verändert sich, wenn du es so betrachtest?“ „Was wird dadurch leichter – und was bleibt weiterhin schwierig?“
Den Rahmen in Verhalten übersetzen
Ein neuer Blickwinkel führt häufig auch zu verändertem Verhalten. „Wenn du die Situation so betrachtest: Was wäre dann dein nächster Schritt?“ „Was bedeutet das für das weitere Vorgehen, wenn du das so betrachtest?“ „Mit diesem Blickwinkel: Was würdest du anders ansprechen?“

Beispiel

Führungskraft„Jana, du hast vorhin gesagt, die neue Kundenbeziehungs-Software sei wieder so ein typisches Managementprojekt. Was genau meinst du damit?“

Mitarbeiterin„Na ja, es wird oben entschieden, wir müssen es ausbaden, und am Ende heißt es wieder, wir hätten uns nicht genug angestrengt.“

Führungskraft„Wenn du dem Ganzen eine Überschrift geben würdest, welche wäre das?“

Mitarbeiterin„Wieder ein Projekt, das an der Praxis vorbeigeht.“

Führungskraft„Das klingt nach einer Erfahrung, die du schon öfter gemacht hast.“

Mitarbeiterin„Ja, absolut.“

Führungskraft„Ich kann gut verstehen, dass du dann skeptisch bist. Darf ich dir trotzdem eine Frage stellen, die den Blickwinkel vielleicht etwas verändert?“

Mitarbeiterin„Ja.“

Führungskraft„Wenn diese Skepsis ein wichtiger Hinweis wäre: Worauf würde sie hinweisen?“

Mitarbeiterin„Dass wir früher eingebunden werden müssen. Sonst werden wieder Dinge gebaut, die im Alltag nicht funktionieren.“

Führungskraft„Das ist ein wichtiger Punkt. Welche andere Überschrift könnte dann neben „Projekt an der Praxis vorbei“ noch passen?“

Mitarbeiterin„Vielleicht: Jetzt müssen wir die Praxis rechtzeitig sichtbar machen.“

Führungskraft„Was verändert sich für dich, wenn du es so betrachtest?“

Mitarbeiterin„Dann heißt das: Nicht nur ärgern, sondern aktiv werden und klar machen, was aus unserer Sicht nicht fehlen darf.“

Führungskraft„Was wäre dann ein erster konkreter Schritt?“

Mitarbeiterin„Ich könnte bis Freitag eine Liste zusammenstellen, welche Funktionen unbedingt in der Software enthalten sein müssen.“

Führungskraft„Super Idee. Und was noch?“

Fallstricke: Das sollten Sie vermeiden

Reframing nicht mit Schönreden verwechseln: Beim Reframing geht es keinesfalls darum, Dinge schön zu reden, nach dem Motto: „Du musst das nur mal positiv betrachten.“ Dies könnte schnell den Eindruck erwecken, dass Sie die Bedenken Ihres Gesprächspartners nicht wirklich ernst nehmen.
Den neuen Rahmen nicht vorgeben: Wenn Sie sagen „Das ist doch eine Chance“, ist das Ihre Deutung. Sie kann stimmen, aber sie gehört noch nicht Ihrer Mitarbeiterin. Besser: „Unter welchen Bedingungen könnte diese Veränderung auch eine Chance sein?“
Echtes Leid wegreframen: Bei Trauer, starker Überlastung oder ernster Kränkung ist Umdeuten fehl am Platz – hier braucht es Zuhören. Ein zu früher Reframe wirkt verletzend und zerstört Vertrauen.

Reflexionsfrage für Ihre Praxis

Denken Sie an eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter, der aktuell in einer negativen Deutung feststeckt.

Welche Überschrift würde diese Person der Situation vermutlich geben?

Und welche Reframing-Frage könnten Sie stellen, damit neben dieser Überschrift eine zweite, handlungsförderlichere Bedeutung entstehen kann?

Für die direkte Umsetzung in die Führungspraxis

In unserem Seminar Systemische Fragen für Führungskräfte erfahren und üben Sie, wie Sie mit systemischen Fragen und Werkzeugen mehr Wirkung in Ihren Mitarbeitergesprächen erreichen. Praxisnah, interaktiv und auf Ihre Führungssituation zugeschnitten.

Das Seminar kann auch als Inhouse Seminar gebucht werden.

Zum Seminar

Über den Autor

René Laxy ist Trainer für Führung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung. Seit über 23 Jahren begleitet er Führungskräfte dabei, wirkungsvollere Gespräche zu führen – in offenen Seminaren, Inhouse-Trainings und Einzelcoachings.

Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Führungskommunikation, Mitarbeitergespräche, systemische Fragetechniken, Konfliktklärung und Persönlichkeitsentwicklung.

Dafür müsste man erst einmal die richtigen Mitarbeiter haben: Wie Ihre Haltung als Führungskraft über die Wirkung Ihrer Fragen entscheidet

Rene Laxy — Thu, 11 Jun 2026 22:42:22 +0000

Dafür müsste man erst einmal die richtigen Mitarbeiter haben

Führung & Kommunikation

Dafür müsste man erst einmal die richtigen Mitarbeiter haben: Wie Ihre Haltung über die Wirkung Ihrer Fragen entscheidet

Warum systemische Fragen nicht nur von der Technik leben – sondern vor allem von der Haltung, mit der Führungskräfte Mitarbeitenden begegnen.

Gestern 15:30 Uhr. Der Paketbote überreicht mir einen unscheinbaren braunen Karton und weiß in diesem Moment schon, was darin liegt. Trotzdem schneide ich das Klebeband langsamer auf als sonst. Dann halte ich es in den Händen: mein Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch: Fragetechniken für Führungskräfte – Klarheit schaffen, Lösungen fördern, Wirkung erzielen", frisch vom Verlag, gedruckt, gebunden, echt.

Ein ganz besonderer Moment.

Denn zwischen der ersten Idee und dem fertigen Buch liegen rund anderthalb Jahre Arbeit: Konzepte entwickeln, Inhalte strukturieren, Praxisbeispiele sammeln, Kapitel schreiben, überarbeiten, kürzen, neu formulieren und immer wieder die Frage stellen:

Was hilft Führungskräften wirklich dabei, bessere Mitarbeitergespräche zu führen?

Gleichzeitig musste ich an eine Situation denken, die sich erst vor Kurzem in einem Seminar ereignet hatte.

Und genau diese Situation beschreibt aus meiner Sicht sehr gut, worum es in dem Buch eigentlich geht.

Das Wichtigste in 30 Sekunden

Systemische Mitarbeitergespräche funktionieren nicht allein durch die richtigen Fragen, sondern vor allem durch die Haltung der Führungskraft. Wer Mitarbeitenden zutraut, eigene Erkenntnisse und Lösungen zu entwickeln, stellt offenere Fragen, hört aufmerksamer zu und fördert Eigenverantwortung.

Wer dagegen davon ausgeht, dass Mitarbeitende Probleme nicht selbst lösen können, gibt schneller Ratschläge, übernimmt die Verantwortung für die Lösung und verstärkt ungewollt genau die Passivität, die er vermeiden möchte. Dieses Phänomen wird in der Psychologie als selbsterfüllende Prophezeiung bzw. Pygmalion-Effekt beschrieben.

Die Haltung als Führungskraft beeinflusst die Qualität ihrer Fragen.
Erwartungen prägen das Verhalten von Mitarbeitenden.
Systemische Fragen fördern Reflexion, Eigenverantwortung und Lösungsorientierung.
Ein Growth Mindset schafft Raum für Entwicklung und Lernen.
Menschen entwickeln sich häufig genau in dem Maß, in dem man ihnen Entwicklung zutraut.

„Dafür müsste man erst einmal die richtigen Mitarbeiter haben“

In einem Seminar zum Thema „Systemische Fragen für Führungskräfte“ besprachen wir kürzlich anhand eines Fallbeispiels, wie man Mitarbeitenden Feedback gibt, bei dem man nicht selbst die Lösung vorgibt, sondern durch gezielte Fragen dabei unterstützt, die Wirkung ihres Verhaltens selbst zu erkennen und eigene Lösungen zu entwickeln.

Während wir ein Fallbeispiel diskutierten, meldete sich ein Teilnehmer zu Wort.

Er sagte sinngemäß:

„Das klingt ja alles gut. Aber dafür müsste man erst einmal die richtigen Mitarbeiter haben. Ich bezweifle ehrlich gesagt, dass meine Mitarbeiter diese Erkenntnisse selbst gewinnen würden.“

Ein ehrlicher Einwand. Und ein wertvoller. Denn er führt mitten hinein in die Frage, die über Erfolg oder Misserfolg jedes Mitarbeitergesprächs entscheidet – noch bevor die erste Frage gestellt ist.

Wie Sie jemanden sehen, bestimmt, wie Sie mit ihm reden

Wie Sie jemanden sehen und was Sie ihm zutrauen, ist entscheidend dafür, wie Sie mit ihm sprechen.

Wenn Sie in ein Mitarbeitergespräch mit der inneren Überzeugung gehen:

„Leon wird die Wirkung seines Verhaltens ohnehin nicht selbst erkennen.“

oder

„Leon wird keine brauchbare Lösung finden.“

dann verändert sich Ihr Verhalten bereits, bevor das Gespräch überhaupt begonnen hat.

Ihre Körpersprache wird direkter.
Ihre Fragen werden enger.
Sie erklären schneller.
Sie geben früher Ratschläge.
Sie hören weniger aufmerksam zu.

Kurz gesagt:

Sie übernehmen die Verantwortung für die Lösung.

Und genau das spürt Ihr Mitarbeiter.

Leon merkt, dass ihm wenig zugetraut wird.

Dass seine eigene Sichtweise nicht besonders wichtig erscheint.

Dass die Führungskraft die Antwort bereits kennt.

Was passiert häufig?

Leon wird passiver.

Er denkt weniger selbst nach.

Er wartet stärker auf Vorgaben.

Er verhält sich genau so, wie die Führungskraft es erwartet hat.

Die Erwartung bestätigt sich scheinbar.

Und die Führungskraft denkt:

„Ich wusste doch, dass er das nicht selbst herausfinden würde.“

Die selbsterfüllende Prophezeiung in Mitarbeitergesprächen

Was hier wirkt, ist in der Psychologie gut erforscht. Robert Rosenthal zeigte bereits in den 1960er-Jahren mit dem Pygmalion-Effekt, dass die Erwartungen einer Bezugsperson die Leistung anderer messbar beeinflussen – allein dadurch, wie diese Erwartungen das eigene Verhalten verändern. Der Effekt läuft über Mikrosignale: Blickkontakt, Geduld, Raum für eigene Gedanken. Genau die Signale, die in einem Mitarbeitergespräch über Öffnung oder Verschluss entscheiden.

Eine zentrale Grundannahme systemischer Gesprächsführung

Systemische Gesprächsführung basiert auf einer Haltung, die zunächst ungewohnt wirken kann.

Sie lautet:

Jeder Mensch trägt bereits die Ressourcen, Fähigkeiten und möglichen Lösungen in sich, die für eine gewünschte Veränderung notwendig sind.

Das bedeutet nicht, dass jeder Mensch sofort jede Lösung kennt.

Es bedeutet auch nicht, dass Führungskräfte überflüssig werden.

Vielmehr bedeutet es:

Menschen entwickeln häufig bessere Lösungen, wenn sie dabei unterstützt werden, ihre eigenen Denk- und Handlungsmöglichkeiten zu entdecken.

Genau dafür sind systemische Fragen da.

Sie liefern keine fertigen Antworten.

Sie öffnen Denkprozesse.

Sie helfen dabei,

Zusammenhänge zu erkennen,
Perspektiven zu wechseln,
Ressourcen sichtbar zu machen,
und eigene Lösungen zu entwickeln.

Warum die Haltung wichtiger ist als die Fragetechnik

Viele Führungskräfte interessieren sich zunächst für konkrete Fragetechniken.

Das ist verständlich.

Schließlich möchte man wissen, welche Fragen funktionieren.

Doch in meinen Seminaren zeigt sich immer wieder:

Die Qualität einer systemischen Frage hängt nicht nur von ihrer Formulierung ab.

Sie hängt vor allem von der Haltung als Führungskraft ab.

Wer fragt, aber innerlich bereits überzeugt ist, dass sein Mitarbeiter die Antwort ohnehin nicht finden wird, stellt andere Fragen.

Wer hingegen davon ausgeht, dass sein Gegenüber grundsätzlich lern- und entwicklungsfähig ist, hört anders zu.

Er gibt mehr Raum.

Er bleibt länger neugierig.

Und genau dadurch entstehen oft die besten Gespräche.

Die Forschung zum wachstumsorientierten (Growth) Mindset, maßgeblich geprägt durch Carol Dweck, stützt das: Menschen, denen Vertrauen entgegengebracht wird, ihre eigenen Fähigkeiten entwickeln und ausbauen zu können, entwickeln tatsächlich mehr Fähigkeiten und erreichen höhere Leistungen. Nicht, weil sie „begabter" wären – sondern weil die Erwartungshaltung ihrer Umgebung Raum zum Wachsen gibt.

Auf den Einwand aus dem Seminar übersetzt heißt das: Die Frage ist nicht, ob Sie „solche Mitarbeiter" haben. Die Frage ist, ob Ihre Mitarbeitenden eine Führungskraft haben, die ihnen zutraut, „solche Mitarbeiter" zu werden.

Was das für Ihr nächstes Mitarbeitergespräch bedeutet

Drei Impulse, die Sie ab Montag umsetzen können:

Prüfen Sie Ihre Erwartung vor dem Gespräch.
Fragen Sie sich ehrlich: Was traue ich dieser Person zu? Wenn die innere Antwort lautet „wenig", gehen Sie nicht zuerst an Ihre Fragetechnik – gehen Sie an Ihre Annahme. Eine hilfreiche Gegenfrage an sich selbst: In welcher Situation hat diese Person schon einmal eigenständig eine gute Lösung gefunden?
Stellen Sie die Frage – und halten Sie die Stille aus.
Eine offene Frage wie „Wie hast du die Situation im Termin gestern erlebt?" entfaltet ihre Wirkung erst, wenn danach Raum bleibt. Wer nach drei Sekunden selbst weiterspricht, signalisiert: Ich habe die Antwort eigentlich schon.
Würdigen Sie eigene Erkenntnisse stärker als richtige Antworten.
Wenn ein Mitarbeiter selbst auf eine Wirkung oder Lösung kommt, ist das mehr wert als die schnellere Lösung, die Sie vorgegeben hätten – weil sie getragen wird. Verstärken Sie genau das: „Wie bist du darauf gekommen?"

Ein Moment der Dankbarkeit

Genau um dieses Zusammenspiel aus Haltung und Fragetechnik geht es in meinem Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch: Fragetechniken für Führungskräfte – Klarheit schaffen, Lösungen fördern, Wirkung erzielen", das jetzt am 16. Juni erscheint.

Als ich das fertige Buch nun erstmals in den Händen hielt, war da vor allem eines:

Dankbarkeit.

Dankbarkeit für die vielen Führungskräfte, die ich in den vergangenen Jahren begleiten durfte.

Für die Erfahrungen aus Seminaren, Coachings und Workshops.

Und auch für Fragen wie die des Seminarteilnehmers.

Denn genau solche Diskussionen machen deutlich, worauf es in Führung letztlich ankommt:

Nicht nur auf Methoden.

Sondern auf die Haltung, mit der wir Menschen begegnen.

Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis aus anderthalb Jahren Arbeit an diesem Buch:

Menschen entwickeln sich oft genau in dem Maß, in dem wir ihnen zutrauen, sich entwickeln zu können.

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Häufige Fragen (FAQ)

Was ist ein systemisches Mitarbeitergespräch?

Systemische Fragen im Mitarbeitergespräch: Beispiele, Wirkung und Anwendung für Führungskräfte

Rene Laxy — Tue, 02 Jun 2026 01:02:56 +0000

Systemische Fragen im Mitarbeitergespräch

Führung & Kommunikation

Systemische Fragen im Mitarbeitergespräch: Beispiele, Wirkung und Anwendung für Führungskräfte

Wie Führungskräfte mit klugen Fragen Klarheit schaffen, Eigenverantwortung stärken und Mitarbeitende zu tragfähigen Lösungen führen.

Dienstag, 10:35 Uhr. Sie befinden sich in einem Online-Jour-fixe mit einer Mitarbeiterin. Sie berichtet von Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit einem Kollegen: Die Unterlagen kommen zu spät, die Qualität stimmt nicht, Absprachen laufen zäh und die Kommunikation ist angespannt.

Sie fragen: „Hast du denn schon mit ihm darüber gesprochen?“

Die Antwort: „Ja – aber das hat nichts gebracht.“

An dieser Stelle könnten Sie als Führungskraft sofort das Ruder übernehmen. Sie könnten anbieten, selbst mit dem Kollegen zu sprechen oder ein Gespräch zu dritt einzuberufen. Das kann in manchen Situationen sinnvoll sein. Häufig führt es jedoch dazu, dass die Verantwortung bei der Führungskraft landet – und die Beziehung zwischen den beteiligten Mitarbeitenden zusätzlich belastet wird.

Eine andere Möglichkeit ist wirkungsvoller: Sie bleiben zunächst im Gespräch, erforschen die Hintergründe und helfen Ihrer Mitarbeiterin, die Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Genau hier entfalten systemische Fragen ihre Wirkung. Sie helfen nicht nur dabei, ein Problem besser zu verstehen. Sie regen auch dazu an, neue Lösungsmöglichkeiten zu entdecken – ohne dass die Führungskraft sofort die Lösung vorgeben muss.

Das Wichtigste in 30 Sekunden

Systemische Fragen sind Fragen, die den Blick auf Zusammenhänge, Beziehungen, Erwartungen, Muster und Ressourcen erweitern. Sie helfen Mitarbeitenden, Situationen aus neuen Perspektiven zu betrachten und eigene Lösungen zu entwickeln.

Für Führungskräfte sind sie besonders wertvoll, weil sie Mitarbeitergespräche weg vom schnellen Bewerten und Beraten führen – hin zu Reflexion, Eigenverantwortung und konkreten nächsten Schritten.

Was sind systemische Fragen?

Systemische Fragen sind gezielte Fragen, die den Blick auf Zusammenhänge erweitern. Sie betrachten eine Situation nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel von Personen, Rollen, Erwartungen, Beziehungen und Rahmenbedingungen.

Im Mitarbeitergespräch bedeutet das: Es geht nicht nur darum, herauszufinden, was passiert ist. Es geht darum zu verstehen:

Wer ist beteiligt?
Wie beeinflussen sich die Beteiligten gegenseitig?
Welche Erwartungen stehen im Raum?
Welche Muster wiederholen sich?
Wer sieht die Situation möglicherweise anders?
Wann läuft es besser?
Welche Ressourcen und Lösungsmöglichkeiten gibt es bereits?

Systemische Fragen liefern also nicht einfach Antworten. Sie regen Menschen dazu an, selbst neue Erkenntnisse und Handlungsoptionen zu entwickeln.

Systemische Fragen und normale offene Fragen im Vergleich

Offene Fragen sind ein guter Anfang. Systemische Fragen gehen jedoch einen Schritt weiter: Sie lenken den Blick gezielt auf Zusammenhänge, Perspektiven, Wechselwirkungen und Veränderungsmöglichkeiten.

Normale offene Frage	Systemische Frage	Wirkung im Mitarbeitergespräch
„Was ist passiert?“	„Wer ist beteiligt und wie beeinflussen sich die Beteiligten gegenseitig?“	Der Blick weitet sich vom Einzelereignis auf das Zusammenspiel im System.
„Warum klappt das nicht?“	„Wann klappt es besser – und was ist dann anders?“	Ressourcen und Ausnahmen werden sichtbar.
„Was wollen Sie tun?“	„Was wäre ein erster kleiner Schritt, der die Situation spürbar verbessert?“	Aus Nachdenken wird ein konkreter nächster Schritt.
„Wie sehen Sie das?“	„Wie würde Ihr Kollege die Situation vermutlich beschreiben?“	Ein Perspektivwechsel wird möglich.

Warum systemische Fragen für Führungskräfte so wirksam sind

Viele Führungskräfte sind es gewohnt, schnell zu analysieren, zu bewerten und Lösungen anzubieten. Das ist verständlich – schließlich wird von Führungskräften erwartet, dass sie Orientierung geben und Entscheidungen treffen.

Im Mitarbeitergespräch kann genau das jedoch zur Falle werden. Wer zu früh Lösungen anbietet, nimmt dem Gegenüber oft die Chance, selbst Verantwortung zu übernehmen.

Normale Fragen

Suchen häufig nach Informationen, Ursachen oder einer schnellen Antwort.

Systemische Fragen

Eröffnen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten und fördern Eigenverantwortung.

Systemische Fragen fördern zwei zentrale Prozesse:

Erkenntnis:
Systemische Fragen helfen, Zusammenhänge, Wechselwirkungen und unterschiedliche Wahrnehmungen sichtbar zu machen. Dadurch entsteht ein tieferes Verständnis für die Situation.
Veränderung:
Systemische Fragen regen dazu an, neue Perspektiven einzunehmen, eigene Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und konkrete nächste Schritte zu entwickeln.

Normale Fragen suchen häufig nach Antworten. Systemische Fragen eröffnen neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten.

Fünf systemische Fragen für schwierige Mitarbeitergespräche

Zurück zu unserer Ausgangssituation: Ihre Mitarbeiterin beklagt die schwierige Zusammenarbeit mit einem Kollegen. Statt sofort einzugreifen, können Sie mit systemischen Fragen weiterarbeiten.

Je nach Situation bieten sich unterschiedliche Fragetypen an.

1. Fragen zu Unterschieden

„Wie lange läuft das schon so?“Folgefrage: „Was genau ist heute anders als vor drei Monaten?“

Fragen zu Unterschieden helfen, Entwicklungen sichtbar zu machen. Oft wird dadurch deutlich, ob es sich um ein dauerhaftes Muster handelt oder ob sich die Situation durch bestimmte Ereignisse, neue Aufgaben, veränderte Rollen oder gestiegene Erwartungen zugespitzt hat.

2. Fragen nach Ausnahmen

„Gibt es Situationen, in denen die Zusammenarbeit besser läuft?“Folgefrage: „Was ist dann anders?“

Ausnahmefragen lenken den Blick weg vom Problem und hin zu Momenten, in denen es bereits besser funktioniert. Dort finden sich häufig Hinweise auf mögliche Lösungen.

3. Zirkuläre Fragen

„Wenn wir Maik jetzt zu diesem Gespräch dazuholen würden: Wie würde er die Situation vermutlich beschreiben?“

Zirkuläre Fragen laden dazu ein, die Perspektive einer anderen Person einzunehmen. Das ist besonders hilfreich, wenn Mitarbeitende stark in der eigenen Sichtweise gefangen sind.

4. Ziel- und lösungsorientierte Fragen

„Was würdest du in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Maik gerne erreichen – angenommen, es ließe sich verändern?“

Diese Frage lenkt den Blick von der Beschwerde hin zum gewünschten Zustand. Statt nur darüber zu sprechen, was nicht funktioniert, entsteht ein Bild davon, was künftig anders sein soll.

5. Die Wunderfrage

„Angenommen, in sechs Monaten hat sich die Situation geklärt und die Zusammenarbeit läuft wieder richtig gut: Was wäre dann anders als heute?“

Die Wunderfrage ist eine klassische systemische Frage. Sie hilft, gedanklich aus dem aktuellen Problemzustand herauszutreten und ein konkretes Bild einer besseren Zukunft zu entwickeln.

Das Entscheidende ist: Die Antwort macht sichtbar, was sich verändern müsste. Vielleicht geht es um klarere Absprachen, verbindlichere Rückmeldungen, mehr Transparenz, weniger Vorwürfe oder einen anderen Umgang mit Erwartungen.

Aus dem Zukunftsbild lassen sich anschließend konkrete nächste Schritte ableiten.

Dies ist nur ein kleiner Ausschnitt der Möglichkeiten, die systemische Fragen bieten, um zu den echten Ursachen des Konflikts zu gelangen und das eigenständige Denken der Mitarbeiterin zu aktivieren.

Mein Buch zum Thema systemische Mitarbeitergespräche

In meinem Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch: Fragetechniken für Führungskräfte – Klarheit schaffen, Lösungen fördern, Wirkung erzielen“ geht es nicht nur um einzelne Fragetechniken.

Das Buch beschreibt die vollständige Gesprächsarchitektur für wirksame Mitarbeitergespräche – von der Vorbereitung über die Gesprächseröffnung bis zur nachhaltigen Vereinbarung am Ende.

Sie erfahren unter anderem:

wie Sie Mitarbeitergespräche klar und strukturiert vorbereiten,
welche systemischen Fragetechniken in welchen Situationen besonders wirksam sind,
wie Sie schwierige Gespräche lösungsorientiert führen,
wie Sie Verantwortung stärken, ohne Druck aufzubauen,
und wie aus Gesprächen verbindliche nächste Schritte entstehen.

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Aus der Praxis: Was Führungskräfte berichten

In unseren Seminaren „Systemische Fragen für Führungskräfte“ trainieren wir systemische Fragetechniken anhand echter Gesprächssituationen aus dem Führungsalltag.

Viele Führungskräfte sind überrascht, wie stark sich ein Gespräch verändert, sobald sie nicht sofort bewerten, beraten oder lösen – sondern gezielt fragen.

„Ich habe meinen Mitarbeiter gefragt, wie seine Kollegin die Situation wohl sieht – und plötzlich hat er selbst gesagt, dass er vielleicht zu wenig kommuniziert hat. Das hätte ich ihm nie sagen können, ohne dass er in die Defensive gegangen wäre.“

Genau das ist der Kern systemischer Fragen: Sie ermöglichen Erkenntnis, ohne Druck aufzubauen. Sie fördern Selbstreflexion, ohne Vorwürfe zu machen. Und sie eröffnen Lösungen, ohne dass die Führungskraft sie vorgeben muss.

FAQ: Systemische Fragen im Mitarbeitergespräch

Was sind systemische Fragen einfach erklärt?

„Du bist einfach unzuverlässig“ – Wie Ich-Botschaften Mitarbeitergespräche entspannen und Konflikte entschärfen

Rene Laxy — Sat, 16 May 2026 20:54:27 +0000

Ich- statt Du-Botschaften in Mitarbeitergesprächen

Führung & Kommunikation

„Du bist einfach unzuverlässig“ – Wie Ich-Botschaften Mitarbeitergespräche entspannen und Konflikte entschärfen

Warum schon der erste Satz darüber entscheidet, ob Mitarbeitende zuhören, sich verteidigen oder gemeinsam mit Ihnen nach Lösungen suchen.

„Du bist einfach unzuverlässig.“ Dieser Satz war Teil des Feedbacks einer Teamleiterin in einer Praxis-Simulation in einem unserer Hamburger Führungstrainings. Die Miene der Mitarbeiterin verfinsterte sich, das Gespräch kippte in Rechtfertigung und Widerstand.

Wir haben das Gespräch unterbrochen, den Satzanfang ausgetauscht und eine einzige offene Frage angeschlossen – die nächste Runde lief völlig anders.

Verändert sich der Einstieg, verändert sich das ganze Gespräch.

Das Wichtigste in 30 Sekunden

Du-Botschaften wie „Du bist unzuverlässig“ werden schnell als Angriff verstanden und lösen reflexhafte Verteidigung aus. Eine wirksame Ich-Botschaft beschreibt eine konkrete Beobachtung ohne Bewertung – und öffnet damit den Dialog.

Sie ist nicht das fertige Feedback, sondern dessen Türöffner. Die nachhaltige Wirkung entsteht, wenn nach der Ich-Botschaft eine offene Frage folgt, die den Mitarbeiter ins Mitdenken bringt.

Infografik: Du-Botschaft vs. Ich-Botschaft

Die folgende Übersicht zeigt auf einen Blick, warum Du-Botschaften Gespräche blockieren und wie Ich-Botschaften mit offenen Fragen den Dialog öffnen.

Vom Vorwurf zum Dialog: Ich-Botschaften wirken besonders stark, wenn anschließend eine offene Frage folgt.

Das Problem: Gut vorbereitet – und trotzdem kippt das Gespräch

Wenn Sie als Führungskraft regelmäßig Mitarbeitergespräche führen, kennen Sie diesen Moment: Sie haben sich sorgfältig vorbereitet, wissen, was Sie ansprechen wollen – und nach zwei Sätzen sitzt Ihnen ein Mensch gegenüber, der die Arme verschränkt, Gegenargumente sammelt oder innerlich abschaltet.

Die Botschaft kommt nicht an. Stattdessen entsteht ein Konflikt, den Sie nicht wollten.

Häufiger Grund: Wir formulieren Kritik als Du-Botschaft. „Du machst immer …“, „Du bist nie …“, „Du verstehst das nicht …“. Die Lösung kennen viele Führungskräfte zumindest dem Namen nach: die Ich-Botschaft. Doch zwischen „Ich finde, dass du das falsch machst“ und einer wirklich wirksamen Ich-Botschaft liegen Welten.

Warum Du-Botschaften scheitern – ein Blick ins Gehirn

Die Wirkung einer Du-Botschaft ist nicht nur kommunikativ ungünstig. Sie ist psychologisch nachvollziehbar.

Wenn ein Mensch eine Botschaft als persönlichen Angriff wahrnimmt, geht das innere Alarmsystem an. Reflex schlägt Reflexion. Genau der Teil, den wir für Einsicht und Verhaltensänderung brauchen, tritt in den Hintergrund.

Du-Botschaften tragen fast immer eine Wertung oder ein Urteil in sich. Ein klassisches Beispiel aus einem unserer Präsentationstrainings:

„Du hast in der Präsentation die ganze Zeit hin und her gezappelt.“

Was beim Empfänger ankommt, ist häufig nicht das Feedback zur Präsentation, sondern eine Bewertung seiner Person. Die Folge: Rechtfertigung, Verteidigung oder Gegenangriff – mindestens aber innere Verweigerung gegenüber dem eigentlichen Anliegen.

Zwei typische Reflexe auf Du-Botschaften

Verteidigung: „Stimmt nicht, das war damals anders, weil …“
Gegenangriff: „Du machst das doch selbst dauernd …“

Beides hat eines gemeinsam: Die Sachfrage wird nicht mehr verhandelt. Der Mitarbeiter beschäftigt sich nur noch damit, wie er die Etikettierung loswird, die Sie ihm gerade verpasst haben.

„Sie sind unzuverlässig“ ist kein Feedback. Es ist ein Urteil.

Du-Botschaften lenken den Fokus auf den Gesprächspartner. Ich-Botschaften lenken den Fokus auf das, was Sie selbst wahrnehmen oder benötigen. Diese Verschiebung klingt klein, verändert die Wirkung aber immens.

Drei Gründe, warum gerade Führungskräfte Ich-Botschaften brauchen

Sie schaffen eine konstruktive Gesprächsatmosphäre.
Mitarbeitende fühlen sich weniger angegriffen und sind eher bereit, sich auf den Inhalt des Feedbacks einzulassen.
Sie fördern Lösungsorientierung.
Wer eine konkrete Situation und eine persönliche Wahrnehmung beschreibt, lädt zum Mitdenken ein. Wer pauschal urteilt, lädt zum Widerspruch ein.
Sie vermeiden die Recht-haben-Diskussion.
Eine eigene Wahrnehmung kann der Gesprächspartner schlecht abstreiten – ein Urteil dagegen schon.

Genau deshalb ist die Beherrschung dieser Technik kein „Nice-to-have“ für Führungskräfte, sondern ein zentrales Handwerkszeug.

Was eine Ich-Botschaft ist – und was sie nicht ist

Eine Ich-Botschaft ist keine Aussage, die nur mit „Ich“ beginnt. Das ist der größte Irrtum, dem wir in Trainings begegnen.

Wenn eine Führungskraft sagt: „Ich habe den Eindruck, dass Sie bei Ihren Aufgaben zu langsam sind“, dann wirkt das beim Mitarbeiter kaum besser als das nackte „Sie sind zu langsam“. Das „Ich habe den Eindruck“ ist nur eine höfliche Schleife um ein Urteil – der Kern bleibt eine Bewertung der Person.

Form	Beispiel	Funktion
Echte Du-Botschaft	„Du bist zu langsam bei deinen Aufgaben.“	Urteil über die Person
Verkleidete Du-Botschaft	„Ich habe den Eindruck, dass du zu langsam bist.“	Urteil mit Ich-Schleife
Echte Ich-Botschaft	„Mir ist aufgefallen, dass manche Aufgaben, die ich dir gebe, länger dauern, als ich es erwartet hatte.“	Beschreibung als Ich-Formulierung

Sobald hinter dem „Ich finde …“ oder „Ich habe den Eindruck …“ eine Bewertung der Person folgt, ist es kommunikativ keine Ich-Botschaft. Ihr Gegenüber hört trotzdem ein Urteil – nur höflicher verpackt. Und reagiert entsprechend.

Eine echte Ich-Botschaft beschreibt eine konkrete Beobachtung: sachlich, ohne Bewertung, ohne Etikett. Sie schildert, was Sie tatsächlich wahrgenommen haben, möglichst mit Zahlen, Daten, Fakten oder konkreten Situationen. Und sie lässt offen, was die Erklärung dafür ist.

Ich-Botschaften als Einstieg in ein reflektierendes Gespräch nutzen

Mit Ich-Botschaften formulieren Sie klarer, worin das eigene Problem oder Bedürfnis besteht. Verbunden mit einer offenen Frage öffnet dies die Tür zum Dialog.

Du-Botschaft

„Du lieferst mir die Kennzahlen andauernd zu spät.“

Ich-Botschaft mit Frage

„Ich habe die Kennzahlen für den Monatsbericht jetzt zum dritten Mal in Folge erst nach unserem vereinbarten Termin von dir erhalten. Dadurch gerate ich mit der Auswertung an die Geschäftsleitung unter Zeitdruck. Gab es einen speziellen Grund für die verspätete Zusendung?“

Durch die Ich-Formulierung entsteht beim Gegenüber deutlich häufiger:

Verständnis,
Gesprächsbereitschaft,
der Wunsch nach Klärung,
und oft sogar echte Hilfsbereitschaft.

Durch die Nachfrage nach Gründen wird Ihr Mitarbeiter aktiver Teil der Klärung. Vielleicht erzählt er Ihnen, dass eine wichtige Zulieferung gefehlt hat. Vielleicht räumt er ein, dass er sich verschätzt hat. Vielleicht bekommen Sie eine Information, die Ihr ursprüngliches Bild verändert.

Genau das macht den Unterschied zwischen einem Feedback-Monolog und einem echten Gespräch.

Von der Aussage zur Frage

Diese Logik – Aussage öffnen, dann fragen, statt vorgeben – ist das Herzstück einer fragenbasierten Gesprächsführung. Wie Sie ein solches Gespräch von der ersten Beobachtung bis zum konkreten nächsten Schritt strukturieren, lesen Sie ausführlich im Buch „Das systemische Mitarbeitergespräch – Mit den richtigen Fragen Klarheit schaffen, Lösungen fördern und Wirkung erzielen“ (erscheint im Juni 2026).

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12 Beispiele: Du-Botschaft oder Ich-Botschaft?

Vergleichen Sie einmal die Wirkung folgender Sätze:

Du-Botschaft	Ich-Botschaft
Da hast du dich falsch ausgedrückt.	Da habe ich dich wohl falsch verstanden.
Da hast du mich falsch verstanden.	Da habe ich mich wohl missverständlich ausgedrückt.
Da hast du einen wichtigen Aspekt übersehen.	Ich sehe da noch einen wichtigen Aspekt.
Deine Sichtweise ist falsch.	Ich habe da eine andere Sichtweise.
Du sprichst zu schnell.	Ich habe Mühe, dir zu folgen.
Du unterstützt mich zu wenig.	Ich benötige mehr Unterstützung.
Du informierst mich zu wenig.	Ich fühle mich nicht ausreichend informiert.
Du hast überall im Laden leere Kartons rumstehen lassen und ein furchtbares Chaos hinterlassen.	Ich habe mich geärgert, weil im Laden viele leere Kartons rumlagen. Das sah furchtbar unordentlich aus.
Du kannst einfach nicht mit Druck umgehen.	Ich mache mir Sorgen, dass dir der aktuelle Arbeitsaufwand zu hoch ist.
Du bist einfach zu unsensibel.	Da wünsche ich mir etwas mehr Feingefühl.
Deine Ausarbeitung ist unvollständig.	Mir fehlen in der Ausarbeitung noch einige Punkte.
Deine Begründung ist nicht überzeugend.	Die Begründung überzeugt mich noch nicht.

Auffällig beim Lesen: Die Ich-Variante ist oft kaum länger, klingt aber deutlich offener und gesprächseinladender. Sie überträgt keinen Schuldspruch, sondern beschreibt eine eigene Wahrnehmung. Das ist die Einladung an Ihren Gesprächspartner, mitzudenken statt sich zu wehren.

Wann eine Du-Botschaft sogar besser ist

Du-Botschaften sind nicht grundsätzlich schlecht. In drei Situationen sind sie sogar die bessere Wahl.

1. Beim aufrichtigen Loben

Eine warme, direkte Du-Botschaft wirkt bei Anerkennung kraftvoller als jede Ich-Verpackung:

„Du hast mir mit deiner Vorbereitung zur Vorstandssitzung den Rücken freigehalten – das war hervorragend. Danke.“

Die Person erfährt: „Ich werde gesehen.“ Genau das ist die gewünschte Wirkung.

2. Wenn die Situation Sie ehrlich aufregt

Wenn etwas Sie so sehr aufregt, dass Sie innerlich nur noch beim Anderen sind, ist eine sorgfältig konstruierte Ich-Botschaft nicht ehrlich – sie wirkt wie ein Korsett. Eine angemessene, klare Du-Botschaft ist dann authentischer. Sie können später in eine Ich-Botschaft wechseln, wenn der erste Druck draußen ist.

3. Bei klaren Regelverstößen

Bei Compliance-, Sicherheits- oder rechtlichen Themen brauchen Sie eindeutige Ansagen. „Das verstößt gegen unsere Compliance-Richtlinie und wird disziplinarisch geahndet“ ist hier richtig – nicht eine vorsichtig formulierte Ich-Botschaft.

Für die direkte Umsetzung in der Führungsarbeit

Diese Technik trainieren Sie praxisnah in unserem 2-tägigen Seminar „Mitarbeitergespräche und Kritikgespräche wirkungsvoll führen“.

Stimme aus einem Seminar:
„Eigentlich ist das Prinzip ‚Ich- statt Du-Botschaften‘ ja total klar. Aber die Übung dazu hat mir die Augen geöffnet, wie oft ich doch Du-Botschaften verwende. Da werde ich in Zukunft viel mehr drauf achten.“

Zum Seminar

Häufige Fragen zu Ich-Botschaften

Was ist eine Ich-Botschaft im Mitarbeitergespräch?

Richtig loben als Führungskraft: 11 goldene Regeln für motivierendes Lob

Rene Laxy — Sun, 22 Jun 2025 02:34:07 +0000

Richtig loben als Führungskraft: 11 goldene Regeln für motivierendes Lob

Die Wirkung von Lob

Vor kurzem sagte mir eine Führungskraft im Seminar: „Lange Zeit war Lob schon ein Daumen hoch im Chat.“ Er selbst begründete seine Aussage damit, dass ihm selbst Lob nicht so wichtig sei. Er rede viel lieber über Probleme, als ständig zu loben, was alles toll gelaufen ist.

Dabei haben Wertschätzung, Lob und Anerkennung eine große Bedeutung für Mitarbeitende. So sind z. B. nach einer Studie der Manpower GmbH & Co. KG für knapp die Hälfte der Mitarbeitenden das wichtigste im Job, dass ihre Führungskräfte wertschätzend agieren, ehrlich Feedback geben und Interesse an ihnen als Mensch zeigen. Richtig zu loben zahlt sich aber auch für Führungskräfte und Unternehmen aus. Eine aktuelle Studie von Gallup zeigt, dass sich durch mehr Lob und Anerkennung die Produktivität in Unternehmen um 9 % steigern und die Fehlzeiten um 22 % verringern ließen.

Wenn Mitarbeitende sich nicht anerkannt fühlen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Unternehmen verlassen um74 % höher. Ein besonderes Arbeitsergebnis unkommentiert zu lassen, ist einer der größten Motivationskiller. Mitarbeitende, die sich besonders ins Zeug legen und dafür keinerlei Anerkennung erhalten, sehen auf Dauer keinen Grund, sich zu engagieren.

Anlässe zum Loben:

Die Erledigung von Arbeiten/Aufgaben, die:

besonders schwierig oder kompliziert waren
besonders umfangreich waren
eine besonders hohe Genauigkeit erforderten
unter Zeitdruck rechtzeitig fertiggestellt werden konnten
besonders wichtig waren
mit hohen Risiken verbunden waren

Tätigkeiten, die zum Teamzusammenhalt und Teammotivation beigetragen haben
Positive Veränderungen nach einem Feedbackgespräch
Persönliche Zielerreichung
Erfolgreicher Projektabschluss/li>
Die Überwindung von eigenen Hürden
Bei der Übernahme von Sonderaufgaben

Doch nicht jeden Tag erbringen Mitarbeitende besondere Leistungen. Daher sollten auch zuverlässige Arbeit sowie beständiger Einsatz und Anstrengung wahrgenommen und gewürdigt werden. Nun könnte man einwenden, dass Mitarbeitende doch genau dafür eingestellt und bezahlt werden. Das Problem dabei ist jedoch, dass das Geld ja nicht in dem Moment „sprudelt“, wenn sich der Mitarbeiter gerade anstrengt. Für eine Austauschbeziehung „Leistung gegen Geld“ fehlt hier die direkte Verbindung. Der Wunsch, dass die eigene Leistung „gesehen“ wird ist also durchaus berechtigt. Sollten Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre eigene Leistung überhaupt nicht wahrgenommen wird, kann es durchaus vorkommen, dass sie ihre Anstrengung reduzieren oder beginnen nach einem neuen Job zu suchen, wo sie die gewünschte Anerkennung erhalten. Ähnlich verhält es sich, wenn sie merken, dass Kollegen mit geringerem Einsatz genauso gewertschätzt werden.

Durch Lob erfahren Mitarbeitende, welches Handeln von der Führungskraft und dem Unternehmen als wünschenswert angesehen wird. Daher verstärkt Lob erwünschtes Verhalten. Dies ist für unerfahrene Mitarbeitende umso wichtiger, um Orientierung zu erhalten.

11 goldene Regeln für motivierendes Lob:

Loben Sie zeitnah – damit der Zusammenhang zur Leistung erkennbar ist
Ein Lob verliert an Wirkung, wenn es zu lange aufgeschoben wird. Der Zusammenhang zur konkreten Leistung sollte für den Mitarbeitenden klar erkennbar sein.

Beispiel:

„Deine Präsentation heute Vormittag im Team-Meeting war richtig stark – besonders wie du die Zahlen mit den Kundenaussagen verknüpft hast. Danke dafür.“
Loben Sie konkret – vermeide austauschbare Floskeln
Je genauer Sie benennen, was gut war, desto authentischer und glaubwürdiger wirkt Ihr Lob. Ein pauschales Lob wie: „Ich bin mit deiner Arbeit zufrieden“ wirkt austauschbar und unpersönlich. Zeigen Sie auch gerne auf, welche positiven Folgen das gelobte Verhalten hatte. Das verstärkt die Wirkung und macht den Wert der Leistung deutlich.

Beispiel:

„Mir hat besonders gefallen, dass du im Kundenprojekt proaktiv die Lieferprobleme adressiert hast. Das hat uns im weiteren Verlauf viel Zeit erspart.“
Loben Sie persönlich – statt per Rundmail oder Floskel
Lob wirkt im direkten Gespräch am stärksten. Wenn sich dazu gerade keine Gelegenheit ergibt, ist eine kurze Nachricht per E-Mail oder WhatsApp besser als gar kein Lob.

Beispiel:

„Ich wollte dir kurz noch Danke sagen. Wie du gestern beim Kunden die Argumentation vorgestellt hast, war Gold wert.“
Loben Sie situationsgerecht – vor den Kollegen oder persönlich 1:1, je nach Typ
Manche Mitarbeitende blühen bei Lob vor anderen auf, andere bevorzugen eine wertschätzende Rückmeldung im vertraulichen Rahmen. Einigen ist sogar geradezu peinlich, vor der Gruppe gelobt zu werden. Vor Kollegen zu loben kann dazu führen, dass diese sich ebenfalls ins Zeug legen, um zukünftig gelobt zu werden, es kann aber auch zu Neid und Missgunst gegenüber dem Gelobten führen. Hier gilt abzuwägen, was für den einzelnen und das Team am besten passt.

Beispiel (öffentliches Lob im Team-Meeting):

„Danke noch mal Anja. Du hast den neuen Onboarding-Prozess wirklich sehr strukturiert und klar gestaltet. Davon werden wir noch lange profitieren.“
Loben Sie auch den Einsatz – nicht nur das Ergebnis
Nicht immer ist das Resultat perfekt, aber der Weg dorthin verdient Anerkennung – vor allem bei herausfordernden Aufgaben.

Beispiel:

„Auch wenn der Pitch am Ende nicht zum Zuschlag geführt hat – wie intensiv du dich reingearbeitet hast und das Team geführt hast, war beeindruckend.“
Loben Sie wohldosiert – ohne zu übertreiben
Lob sollte weder zu selten noch bei jeder Kleinigkeit geäußert werden. Auch übertriebenes Lob wie „Unglaublich wie du das wieder gemacht hast. Eine echte Meisterleistung. Ohne dich könnten wir hier dicht machen“ kann unglaubwürdig wirken.

Beispiel:

„Ich finde es klasse, wie du Woche für Woche einen so verlässlichen Überblick über die Aufgaben im Team hältst – das bringt uns enorm voran.“
Loben Sie auch kleine Fortschritte – besonders bei Entwicklungsthemen
Gerade bei Lernprozessen oder neuen Herausforderungen wirkt Lob für Fortschritte motivierend und stärkend.

Beispiel:

„Mir ist aufgefallen, dass du in den letzten Meetings deutlich klarer und strukturierter präsentierst. Das zeigt, wie sehr du an dir arbeitest.“
Loben Sie auch in stressigen Zeiten – gerade dann zählt es
Auch wenn es hektisch ist: Ein kurzer Moment der Anerkennung wirkt wie ein Motivations-Booster – besonders unter Druck.

Beispiel:

„Du hast den Projektstart echt gut vorbereitet. Ich habe mitbekommen, wie viel Energie du da investiert hast.“
Loben Sie uneingeschränkt – ohne es gleich wieder zu entwerten
Bitte schränken Sie ihre lobenden Worte nicht gleich wieder ein, wie z. B.: „Toll wie schnell du dich inhaltlich eingearbeitet hast. Warum zeigst du nicht immer so eine Leistung?“.

Beispiel:

„Ich finde deinen Projektbericht wirklich vorbildlich strukturiert. Besonders beeindruckt hat mich, dass du nicht nur die Risiken benannt hast, sondern auch gleich Lösungsvorschläge mitgeliefert hast.“
Loben Sie passend nach Entwicklungsstand
Wenn Sie einen Mitarbeiter dafür loben, dass er seinen regulären Aufgaben ohne größere Fehler nachkommt, wie z. B.: „Toll, dass du den Brief fehlerfrei formuliert hast“, wird sich dieser eher herabgestuft fühlen.

Beispiel:

„Ich finde deine Präsentation sehr überzeugend, sowohl vom Inhalt als auch der Struktur. Besonders gut gefallen hat mir …“
Loben Sie das Verhalten – nicht Charaktereigenschaften

Loben Sie Handlungen und Leistungen, nicht Charaktereigenschaften. Verhalten kann im Gegensatz zu persönlichen Eigenschaften von Mitarbeitenden direkt gesteuert werden. Das macht Lob reproduzierbar.

Beispiel:

„Wie du gestern bei dem unzufriedenen Kunden aktiv zugehört hast und dann Schritt für Schritt eine Lösung entwickelt hast, fand ich sehr professionell und lösungsorientiert.“

Nach dem Lob können systemische Fragen dabei unterstützen, um über das gelobte Verhalten bzw. die erbrachte Leistung in den Dialog zu kommen und eventuell noch weiter auszubauen.

Worauf führst du zurück, dass es (so gut) funktioniert hat?
Wenn du dieses [Ergebnis (z. B. erfolgreicher Kundenabschluss] wiederholen wollen würdest. Welche einzelnen Schritte müsstest du der Reihe nach durchgehen, damit es wieder funktioniert?
Wenn deine Aufgabe ist, dass alle im Team zu diesem [Ergebnis] kommen. Wie würdest du dies angehen?
Wie können alle im Team von dieser Erfahrung profitieren?
Wie schätzt du die Wahrscheinlichkeit auf einer Skala von 1 bis 10 ein, dieses Vorgehen auf andere Bereiche zu übertragen?
Wenn ich den Kunden fragen würde, was er an deiner Lösung besonders schätzt. Was denkst du, was er antworten wird?
Welche deiner persönlichen Stärken haben dir geholfen, diese Herausforderungen zu meistern?
Welche Lernchance bietet sich für dich aus diesem Fall?
Wo kannst du diese Erkenntnisse in deine tägliche Projektpraxis integrieren?
Wie kannst du dich während deiner Arbeit immer wieder an das Gelernte erinnern, um sicherzustellen, dass du es weiter beibehalten kannst?

Fazit: Loben ist Führungskompetenz

Gutes Loben ist keine Kür, sondern ein Führungsinstrument, das Motivation, Bindung und Leistungsbereitschaft stärkt. Es kommt auf das Wie und Wann an – nicht auf die Lautstärke. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, Erfolge zu sehen und anzuerkennen. Ihre Mitarbeitenden werden es Ihnen mit Engagement, Vertrauen und Loyalität danken.

Sie möchten Ihre Führungskompetenzen weiter ausbauen? In unserem Seminar Mitarbeitergespräche und Kritikgespräche wirkungsvoll führen lernen Sie sowohl motivierend zu loben, als auch wirkungsvoll Kritik zu äußern.

Vom Frust zum Aha-Moment: Wie Rätsel und Lernen unser Gehirn auf Höchstleistung bringen

Rene Laxy — Mon, 13 Jan 2025 00:38:53 +0000

Vom Frust zum Aha-Moment: Wie Rätsel und Lernen unser Gehirn auf Höchstleistung bringen

Menschen lösen Rätsel auf eine Weise, die erstaunliche Parallelen zum allgemeinen Lernprozess aufweist. Beide Vorgänge – Rätsellösen und Lernen – folgen einer dynamischen Abfolge von Herausforderungen, emotionalen Reaktionen und Anpassungen. Schauen wir uns die einzelnen Phasen einmal etwas genauer an:

Neugier und Vorfreude:

Beim ersten Kontakt mit einem Rätsel oder einer neuen Lernaufgabe wecken das Unbekannte und der Reiz, etwas zu verstehen, unsere Neugier. Dieser Zustand aktiviert das Gehirn und schafft eine emotionale Grundlage für Lernen – ähnlich wie beim Erkunden eines spannenden neuen Themas oder einer Fähigkeit. Wenn wir z. B. auf eine vielversprechende Zeitmanagement-Methode stoßen, entsteht Euphorie durch die Hoffnung, den eigenen Arbeitsalltag effizienter gestalten zu können.

Orientierung und Analyse:

Im zweiten Schritt beginnen wir sowohl beim Lernen als auch beim Lösen eines Rätsels, Informationen zu sammeln und zu ordnen. Wir versuchen ein Muster zu erkennen und relevante Zusammenhänge herzustellen. Bezogen auf die angesprochene Zeitmanagement-Methode würden wir diese vielleicht im Internet recherchieren, passende Artikel lesen, Videos anschauen oder ein Seminar besuchen und prüfen, ob die Methode zu uns passt.

Erste Lösungsversuche:

Das Experimentieren mit Lösungsansätzen ähnelt der Anwendung von Lerninhalten. Erfolg, aber auch Misserfolg helfen dem Gehirn, die richtigen Verbindungen zu stärken oder neue Herangehensweisen zu entwickeln. In unserem Beispiel testen wir die Zeitmanagement-Methode aus. Auch diese ersten Schritte sind oft begleitet von kleinen Erfolgen, etwa das Gefühl, endlich den Überblick zu behalten, aber auch von Rückschlägen, wenn z. B. Ablenkungen uns davon abhalten.

Frustration und Entmutigung:

Sowohl bei einem Rätsel wie auch beim Lernen stoßen Menschen auf Hindernisse, die Zweifel und Frustration hervorrufen können. In beiden Fällen ist diese Phase unvermeidlich und wichtig, da sie unser Gehirn dazu zwingt, flexibler zu denken und Resilienz zu entwickeln. Auf unser Beispiel bezogen, merken wir z. B. nach einigen Tagen, dass wir die Methode aufgrund einer hohen Aufgabenlast nicht konsequent angewenden. Dieser Rückschlag führt zu Frustration und dem Gedanken, dass die Zeitmanagement-Methode womöglich doch nicht zu uns passt.

Dranbleiben und neue Ansätze:

Diese Phase ist meist die entscheidende. Wenn wir aufgeben und das Rätsel ungelöst zur Seite legen oder wenn wir das Gelernte nicht mehr aktiv betreiben, werden wir kaum zu einer Lösung oder Verbesserung gelangen. Jetzt ist dranbleiben gefordert. Als wir das Fahrrad- oder Autofahren lernten, galt es auch weiter zu lernen – auch wenn am Anfang nicht alles glatt lief und sich vielleicht ungewohnt anfühlte.

Im Lernprozess wie auch beim Rätsellösen entsteht Fortschritt oft dann, wenn wir weitermachen und neue Wege ausprobieren oder das Erlernte an die realen Bedingungen anpassen. Im Falle unseres Zeitmanagement-Falls reflektieren wir z. B. den Einsatz der Methode und erkennen, dass wir die Methode flexibler nutzen sollten.

Durchbruchmoment (Aha-Erlebnis):

Sowohl beim Lernen als auch beim Lösen von Rätseln ist das „Aha-Erlebnis“ ein emotionaler Höhepunkt. Es ist der Moment, in dem die zuvor getrennten Teile plötzlich Sinn ergeben. Bezogen auf unser Zeitmanagement-Beispiel wenden wir die Methode durch den flexiblen Ansatz nun viel konsequenter an und merken, dass wir produktiver werden. Das Gefühl, mehr Kontrolle über den Tag zu haben, beflügelt uns.

Wissen und Können sind integriert und laufen automatisch ab

Wenn wir das Rätsel gelöst haben, speichern wir die Lösung bzw. ein Muster zur Lösung für uns ab und können immer wieder darauf zurückgreifen. Genauso verhält es sich mit dem Lernen. Durch Wiederholung und Anwendung läuft es auf einmal wie von allein. Der Weg zur Lösung wurde durch unser Gehirn von einem Trampelpfad in eine Autobahn verwandelt. Unsere Zeitmanagement-Methode ist zum festen Bestandteil des Tages geworden und wir führen sie so selbstverständlich durch, wie das abendliche Zähneputzen. Dies motiviert uns, weiter an unseren Fähigkeiten zu arbeiten und neue Herausforderungen anzugehen.

Fazit:

Rätsel und Lernen bringen unser Gehirn auf Höchstleistung. Sie fördern Problemlösungsfähigkeiten, Ausdauer, Kreativität und Anpassungsfähigkeit – Fähigkeiten, die im Alltag und beim lebenslangen Lernen von unschätzbarem Wert sind.

Regelmäßige Herausforderungen – ob durch Rätsel, neue Fähigkeiten oder komplexe Probleme – halten das Gehirn fit und stärken unsere Fähigkeit, flexibel und lösungsorientiert zu denken. Wichtig ist neben dem Ausprobieren von Neuem aber vor allem auch das dranbleiben, selbst wenn es anfangs noch nicht so glatt läuft.

Belohnt werden wir mit dem befriedigenden Gefühl von Erfolg und Selbstwirksamkeit, begleitet von einer besseren Fähigkeit, künftige Herausforderungen souverän zu meistern.

Bedienungsanleitung für mich selbst – ein wirkungsvoller Einstieg in Teamworkshops

Rene Laxy — Fri, 03 Jan 2025 01:28:41 +0000

Bedienungsanleitung für mich selbst - ein wirkungsvoller Einstieg in Teamworkshops

Seit wir in unseren Teamworkshops die Methode „Bedienungsanleitung für mich selbst“ einsetzen, hat es sich als eines der wirkungsvollsten Werkzeuge erwiesen, um schnell und zielgerichtet einen Status zur Zufriedenheit der Teilnehmenden zu erheben, um Unzufriedenheiten in der Zusammenarbeit im Team aufzudecken, um erste Ansätze für konkrete Verbesserungsmöglichkeiten zu finden, das gegenseitige Verständnis zu stärken und das Team näher zusammenzubringen.

Die Methode eignet sich für viele Workshopthemen, wie z. B. Konfliktlösungs-Workshops, Workshops zur Optimierung der Zusammenarbeit und Kommunikation im Team, Workshops zur Einführung einer neuen Führungskraft, etc.

Die Methode „Bedienungsanleitung für mich selbst“ ist ein strukturierter Ansatz, bei dem sich die Teilnehmenden auf persönliche und gleichzeitig arbeitsrelevante Weise vorstellen. Jeder erstellt und teilt eine Art Anleitung, die beschreibt, wie die Zusammenarbeit mit ihm oder ihr am besten funktioniert.

Je nach Gruppengröße und Anzahl bzw. Länge der Diskussionen benötigt die Methode ca. 45 bis 90 Minuten. Da der Workshopleiter neutral zu den Gruppenmitgliedern stehen sollte und über ausreichend Erfahrung verfügen sollte, um an den richtigen Stellen nachzuhaken und ausufernde Diskussionen einzugrenzen, empfiehlt sich der Einsatz eines externen Workshopmoderators.

So funktioniert die Methode

Je nachdem wie viel Zeit im Workshop zur Verfügung steht und wie aufwendig die Vorbereitung sein soll bieten sich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen an:

Die Bedienungsanleitung als „Hausaufgabe“ vor dem Workshop zu versenden. ausfüllen und zurücksenden/mitbringen zu lassen, spart im Workshop Zeit und gibt den Teilnehmenden mehr Zeit, sich über die Antworten Gedanken zu machen. Allerdings besteht das Risiko, dass ein oder mehrere Teilnehmende vergessen das Blatt auszufüllen und dann im Workshop trotzdem Zeit für das Ausfüllen eingeräumt werden muss – verbunden mit einer Pause für die restlichen Kol-legen/innen. Aus unserer Erfahrung bietet das Format DIN A3 genügend Platz und ist „augenfreundlich“. Da Teilnehmende ggf. keinen A3 Drucker haben, findet der Ausdruck meist durch den/die Trainer/in statt.

Die Bedienungsanleitung kann auch direkt im Workshop ausgefüllt werden. Die Teilnehmenden bekommen dann nach einer kurzen Erklärung 20 Minuten Zeit, um anhand der Leitfragen auf dem DIN A3 Blatt ihre persönliche Bedienungsanleitung zu erstellen. Dies kostet im Workshop natürlich wertvolle Zeit und die Teilnehmenden haben weniger Zeit, sich Gedanken zur Beantwortung der Fragen zu machen. Andererseits sind die spontanen Antworten meist ehrlicher als langfristig diplomatisch ausformulierte Antworten.

Ganz gleich, ob die Betriebsanleitung im Vorwege versendet wird oder direkt im Workshop ausgefüllt wird, sollte der Zweck der Methode kurz dargestellt werden: sich darüber bewusst zu werden „Was ist mir für die Zusammenarbeit wichtig?“ und „Was brauchen die anderen für eine gute Zusammenarbeit?“

Beispiele für solche Fragen sind (siehe auch beispielhafte Bedienungsanleitung):

Das brauche ich, um gut zu arbeiten:
So kommuniziere ich besonders gern:
Das sind meine Stärken:
Was könnte man bei mir missverstehen?
Diese Werte sind mir wichtig:
Darauf reagiere ich allergisch:
Was solltest du beachten, wenn du mir Feedback geben möchtest?
Was du sonst noch wissen solltest, um gut mit mir arbeiten zu können:

Galerierundgang

Danach werden die Bedienungsanleitungen offen an Pinnwänden oder den Wänden ausgehängt und die Gruppe erhält 15 Minuten Zeit, sich die Bedienungsanleitungen der Kollegen/Kolleginnen anzuschauen und Verständnisfragen zu klären.

Vorstellung in Gruppe

Aus Zeitgründen haben wir uns dafür entschieden, dass jede/r Teilnehmer/in nur einen Punkt von ihrer Bedienungsanleitung vorstellt, der ihr besonders wichtig für die Zusammenarbeit ist. Da die Bedienungsanleitungen zum Abschluss abfotografiert werden und die Dokumentation übernommen werden, können die Teilnehmenden die restlichen Antworten im Nachgang noch mal in Ruhe nachlesen. Der Fokus liegt darauf, bereits erste Diskussionen in Gang zu setzen und mögliche Unzufriedenheiten sowie Konfliktpotenziale in Erfahrung zu bringen.

Punkte, die auf die auf die Erreichung der Workshopziele einzahlen können entweder direkt nach der Vorstellung vertieft werden, da meist sowieso bereits eine Diskussion dazu entfacht ist oder im weiteren Workshopverlauf zur Klärung aufgenommen werden. Darauf aufbauend können z. B. „Regelungen für die Zusammenarbeit und Kommunikation“ erarbeitet werden.

Die Bedienungsanleitungen werden den Teilnehmenden dann im Nachgang zum detaillierten Nachlesen zur Verfügung gestellt.

Welche Vorteile bietet die Methode?

Die „Bedienungsanleitung für mich selbst“ ist weit mehr als eine kreative Alternative zur klassischen Vorstellungsrunde. Ihre Wirksamkeit zeigt sich gleich auf mehreren Ebenen:

Tieferes Verständnis untereinander
Anstatt sich lediglich mit dem Namen, der Rolle und ein paar beruflichen Stationen vorzustellen, eröffnen die Teilnehmenden Einblicke in ihre individuellen Bedürfnisse, Vorlieben und Grenzen. Das schafft von Beginn an ein tieferes Verständnis füreinander, das weit über oberflächliche Informationen hinausgeht. Abgesehen davon, bieten die Antworten meist auch spannende Anknüpfungspunkte für den Austausch („Ach – du interessierst dich auch für …“?)
Frühzeitige Identifikation von Spannungen und Konfliktpotenzialen
Indem die Teilnehmenden offen darüber sprechen, was sie in der Zusammenarbeit stört oder was ihnen besonders wichtig ist, können potenzielle Spannungsfelder frühzeitig erkannt werden. Das erlaubt es dem Team, mögliche Konflikte bewusst zu adressieren und Lösungen zu finden, bevor diese eskalieren.
Fokus auf das Wesentliche in der Zusammenarbeit
Dadurch, dass jede/r Teilnehmer/in bei unserer Vorgehensweise nur das Thema vorstellen soll, was ihr besonders wichtig ist, hilft die Methode zu erkennen, was für diese Person für die tägliche Zusammenarbeit entscheidend ist.
Förderung von Vertrauen und Offenheit
Das Teilen persönlicher Informationen in einem klar strukturierten und sicheren Rahmen fördert das Vertrauen innerhalb der Gruppe. Die Methode signalisiert: Hier darf ich ehrlich sein, und meine Bedürfnisse sind genauso wichtig wie die der anderen.
Schnelle und spürbare Ergebnisse
Bereits während des Workshops wird deutlich, wie sich die Dynamik innerhalb der Gruppe verändert. Die Teilnehmenden lernen nicht nur sich selbst besser kennen, sondern auch, wie sie ihre Kollegen/innen unterstützen können. Das führt oft zu „Aha-Momenten“, die die Grundlage für eine langfristig verbesserte Zusammenarbeit schaffen.

Praxis-Tipps für die Umsetzung in Workshops

Damit die Methode „Bedienungsanleitung für mich selbst“ ihr volles Potenzial entfalten kann, gibt es ein paar Dinge, die Sie bei der Planung und Durchführung beachten sollten:

Schaffen Sie einen sicheren Rahmen
Ein offener Austausch erfordert Vertrauen. Erklären Sie den Teilnehmenden, dass die Methode auf Freiwilligkeit basiert und jede/r selbst entscheidet, was er oder sie teilen möchte. Betonen Sie, dass es keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten gibt und dass das Ziel darin besteht, die Zusammenarbeit zu verbessern, nicht zu bewerten.
Setzen Sie klare Leitfragen
Die Qualität der Bedienungsanleitungen hängt stark von den Fragen ab, die Sie stellen. Sorgen Sie dafür, dass die Fragen prägnant, leicht verständlich und auf die Arbeitswelt bezogen sind. Je nach Zielgruppe können Sie die Fragen anpassen, um die individuellen Bedürfnisse der Gruppe zu berücksichtigen.
Ermöglichen Sie Austausch
Ermutigen Sie die Teilnehmenden, während der Vorstellungen aufmerksam zuzuhören und Rückfragen zu stellen. Dies fördert den Austausch und stellt sicher, dass die Informationen wirklich verstanden werden.
Zeitmanagement beachten
Die Methode benötigt Zeit, vor allem in größeren Gruppen. Prüfen Sie genau, ob die jeweilige Diskussion gerade auf die Workshopziele „einzahlt“.
Nachbereitung und Integration
Damit die Methode langfristig Wirkung zeigt, ist es wichtig, die Erkenntnisse in die weitere Zusammenarbeit einfließen zu lassen. Ermutigen Sie das Team, auf Basis der Bedienungsanleitungen gemeinsame Regeln oder Vereinbarungen für die Zusammenarbeit zu entwickeln.

Folgende weitere Fragen bieten ebenfalls spannende Erkenntnisse:

Was können andere tun, um mich zu motivieren?
Das wünsche ich mir vom Team:
Wenn ich im Stress bin, dann…
Zeiten, zu denen ich gerne arbeite
Andere Dinge, die du über mich wissen solltest:
Diese Aufgaben machen mir Freude:
Das fällt mir schwer:
So sieht mein optimaler Arbeitstag aus:
Das gibt mir Energie:
Das kostet mich Energie:
Wann/in welchen Situationen freue ich mich über Rücksichtnahme?
Das ist meine Superkraft:
Für diese Themen brenne ich besonders:

Fazit aus der Praxis

Es ist beeindruckend zu sehen, wie schnell die Methode „Bedienungsanleitung für mich selbst“ zentrale Themen auf den Tisch bringt, die sonst unausgesprochen bleiben. Sie ist eine echte Abkürzung hin zu einer besseren Kommunikation und Zusammenarbeit im Team.

Oft berichten Teilnehmende bereits nach der Vorstellungsrunde, dass sie Dinge über ihre Kollegen/innen erfahren haben, die sie in Jahren der Zusammenarbeit nie gewusst hätten. Sätze wie „Das erklärt so viel!“ oder „Jetzt verstehe ich, warum wir manchmal aneinander vorbeireden.“ fallen regelmäßig.

In Teams, die bereits erste Spannungen oder Konflikte mitbringen, bietet die Methode eine neutrale Möglichkeit, unangenehme Themen anzusprechen, ohne dass sie eskalieren. Gleichzeitig ermöglicht sie es den Teilnehmenden, ihre Bedürfnisse klar und verständlich zu kommunizieren – etwas, das im Arbeitsalltag oft untergeht.

Über die Workshopergebnisse und -aktionen hinaus, ergeben sich für die teilnehmende Führungskraft so zudem spannende Einblicke in die Team-Dynamik und sie erhält konkrete Ansätze wie sie besser auf individuelle Bedürfnisse ihrer Teammitglieder eingehen kann.

Wie entwickle ich eine persönliche Vision?

Rene Laxy — Thu, 26 Sep 2024 16:50:34 +0000

Wie entwickle ich eine persönliche Vision?

Was ist eine persönliche Vision?

“Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen!” lautet ein viel zitierter Ausspruch des Altkanzlers Helmut Schmidt, den er in einem späteren Interview allerdings wieder revidierte. Immerhin war er selbst ein Visionär, ein Weltverbesserer und Andersdenker. Eine Vision ist ein Bild von der Zukunft, das uns bewegt und fast magisch anzieht. Wir schöpfen daraus unsere Motivation, den Antrieb, um Dinge anzupacken und zu verändern. Jeder Mensch hat eine Vision von seiner Zukunft. Manche haben diese bereits sehr deutlich ausgezeichnet und somit stärker ausgeprägt, für andere ist sie noch nicht so deutlich zu erkennen. Und nicht hinter jeder Vision müssen Projekte wie Space X, eine Weltreise oder die erste Million Euro stehen.

Es ist immer wieder faszinierend: denjenigen, den wir am besten kennen sollten, kennen wir oft am wenigsten. Und das, was uns im tiefsten Herzen wirklich bewegt, scheint oft verborgen. Die meisten Menschen haben auf die Frage: „Was ist deine Vision?“ oder: „Was sind deine 5 großen Ziele im Leben?“ keine echte Antwort. Dabei sollten wir uns und das, was wir wirklich wollen, doch kennen, oder?! Und welche Verschwendung ist es, wenn wir unsere Vision nicht leben, nur weil wir sie nicht kennen – oder vergessen haben?

Weshalb ist es so sinnvoll, sich eine persönliche Vision zu entwickeln?

Wir haben immer die Wahl: Wir können unser Leben nach den Vorstellungen und Erwartungen anderer ausrichten oder unseren eigenen Weg gehen. Wer eine Vision davon hat, wie sein Leben aussehen soll, kann leichter entscheiden und wird mehr agieren als ständig nur zu reagieren.

Genau deswegen sind Visionen und Ziele wichtig, um Dinge zu verändern, sei es an uns selbst, an unserem Verhalten oder auch um Veränderungen im Umfeld zu bewirken. Ein Reporter eines Sportmagazins interviewte vor einiger Zeit einen Basketball-Profi und fragte diesen nach seinem Erfolgsrezept. Auf diese Frage hin antwortete der Profi, dass er immer den Traum hatte, der beste Basketballer aller Zeiten zu werden. Du ahnst es vielleicht bereits, dieser Basketballer ist niemand anderes als Michael “Air” Jordan. In der High-School schaffte er die Aufnahme ins High-School-Basketball-Team nicht. Daraufhin war sein Wunsch, sein Traum so stark, dass er intensiv trainierte und sich auf sein Ziel konzentrierte, eine enorme Leistungssteigerung hinlegte und schon zwei Jahre später nahm ihn der Coach in das High-School-Basketball-Team als eines der vielversprechendsten Talente auf.

Als er später einmal auf seinen Erfolg als erfolgreichster Basketballer aller Zeiten angesprochen wurde, sagte er, dass sein Erfolg auf seinem Scheitern beruht. Denn jeder Ball im Korb erforderte viele viele Bälle daneben. Ziele zu verfolgen bedeutet also auch, Niederlagen hinzunehmen und mit ihnen zu wachsen. Alle, die von ihren Erfolgen berichten, erlebten diese Niederlagen. Doch sie behielten stets ihre Visionen und ihre Ziele im Blick.

Eine persönliche Vision:

weist dir die Richtung und gibt dir Orientierung
hilft dir Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen: Was zahlt auf meine Vision ein und was nicht?
kann ungeahnte Kräfte in dir frei setzen
motiviert dich – auch in den Momenten, wenn es mal schwer ist

Eventuell macht es auch Sinn, die eigene Vision mit seinem Partner bzw. seiner Partnerin gemeinsam zu entwickeln.

In jedem Fall solltest du dir deine persönliche Vision aufschreiben. Das zwingt dich, konkret zu werden.

Anleitung zur Entwicklung einer persönlichen Vision

Hier ist eine Anleitung in mehreren Schritten, die dir hilft, deine eigene Vision zu entwickeln:

Selbstreflexion: Was ist dir wichtig?
Bevor du eine Vision für deine Zukunft formulieren kannst, ist es wichtig, dich selbst gut zu kennen. Stelle dir folgende Fragen:
- Was gibt deinem Leben Sinn und Erfüllung?
- Welche Werte sind dir besonders wichtig? (z.B. Freiheit, Familie, Kreativität)
- Was macht dich glücklich und gibt dir Energie?
- Welche Talente und Fähigkeiten möchtest du weiterentwickeln?
Tipp: Nimm dir Zeit für diese Reflexion. Schreibe alles auf, was dir in den Sinn kommt.
Blick zurück: Deine bisherigen Erfolge und Herausforderungen
Betrachte deine bisherige Lebensreise. Identifiziere wichtige Meilensteine, Erfolge und Herausforderungen:
- Was waren die prägendsten Momente in deinem Leben?
- Welche Erfolge haben dich am meisten stolz gemacht?
- Wie bist du mit Herausforderungen umgegangen?
Tipp: Diese Analyse hilft dir, Muster zu erkennen, die für deine zukünftige Vision relevant sein könnten.
Zukunftsvision: Wo siehst du dich in 5, 10 oder 20 Jahren?
Visualisiere deine Zukunft in verschiedenen Zeiträumen. Versetze dich in diese Zukunft und stelle dir vor:
- Wie sieht dein Alltag aus?
- Wo lebst du? Was machst du beruflich? Welche Menschen umgeben dich?
- Welche Gewohnheiten und Aktivitäten prägen dein Leben?
Tipp: Fange am besten erst mal mit einem Entwurf an, ohne Anspruch auf Perfektion. Erlaube dir, groß zu träumen. In diesem Schritt geht es darum, eine ideale Vorstellung zu entwickeln, ohne dich von aktuellen Einschränkungen beeinflussen zu lassen.
Setze Prioritäten: Was ist dir langfristig am wichtigsten?
Nun, da du eine Vision vor Augen hast, ist es an der Zeit, konkrete Prioritäten zu setzen:
- Welche Aspekte deiner Vision sind für dich unverzichtbar?
- Gibt es Bereiche, in denen du Kompromisse eingehen könntest?
- Ordne die Aspekte deiner Vision in einer für dich sinnvollen Struktur und lege dir eine Reihenfolge nach Wichtigkeit an.
Tipp: Fokussiere dich auf einige zentrale Punkte, die für dich am wichtigsten sind.
Identifiziere Hindernisse und Ressourcen
Überlege, welche Hindernisse auf dem Weg zu deiner Vision auftreten könnten und welche Ressourcen dir zur Verfügung stehen:
- Welche Fähigkeiten oder Kenntnisse brauchst du, um deine Vision zu verwirklichen?
- Welche äußeren Faktoren könnten dich bremsen (finanziell, zeitlich)?
- Welche Unterstützung brauchst du (von Freunden, Mentoren, etc.)?
Tipp: Sei realistisch, aber denke auch an Lösungen, um Hindernisse zu überwinden.
Erstelle einen Plan: Schritte zur Verwirklichung deiner Vision
Nun, da du eine klare Vorstellung von deiner Vision hast, breche sie in konkrete Schritte herunter:
- Welche kurzfristigen Ziele kannst du in den nächsten 6-12 Monaten erreichen?
- Was sind die mittelfristigen Meilensteine, die du in 3-5 Jahren erreichen möchtest?
- Wie sehen die langfristigen Schritte aus, um deine Vision vollständig zu verwirklichen?
Tipp: Setze dir erreichbare und messbare Ziele, um motiviert zu bleiben. Kleinere Zwischenziele geben dir beim Erreichen einen zusätzlichen Motivationsschub.
Bleibe flexibel und überprüfe deine Vision regelmäßig
Eine Vision ist nicht in Stein gemeißelt. Während du wächst und dich weiterentwickelst, können sich auch deine Ziele und Prioritäten ändern:
- Überprüfe deine Vision regelmäßig (z.B. halbjährlich), um sicherzustellen, dass sie noch stimmig ist.
- Sei bereit, Anpassungen vorzunehmen, wenn sich deine Lebensumstände oder deine Perspektiven ändern.
Visualisiere und verinnerliche deine Vision
Um deine Vision lebendig zu halten, kannst du sie visuell darstellen:
- Erstelle ein Vision Board mit Bildern und Zitaten, die deine Vision symbolisieren.
- Hänge dir deine Vision an einem Ort auf, den du immer wieder im Blick hast.

Fazit

Die Entwicklung einer persönlichen Vision ist ein Prozess, der Klarheit, Selbstbewusstsein und Geduld erfordert. Indem du Schritt für Schritt deine inneren Werte, Wünsche und langfristigen Ziele erkundest, kannst du eine Vision entwickeln, die dir als Orientierung dient, dir hilft Prioritäten zu setzen und dich motiviert.

Erfahrungsbericht und Highlights von der LEARNTEC

Rene Laxy — Sat, 08 Jun 2024 00:29:44 +0000

Erfahrungen von der LEARNTEC

Hier ein kurzer Erfahrungsbericht über 2,5 Tage LEARNTEC, Europas Leitmesse für digitale Bildung in Karlsruhe.

Das Thema künstliche Intelligenz war erwartungsgemäß allgegenwärtig und wurde von Charlotte Axelsson, Head of E-Learning der Zürcher Hochschule der Künste in ihrem Vortrag sogar mit Erfindungen wie der Elektrifizierung und der Dampfmaschine gleichgesetzt.

Recht häufig wurde in den Vorträgen die 70-20-10-Regel eingebracht, die ja besagt, dass Mitarbeitende zu 70% durch Erfahrungen/Prozesse am Arbeitsplatz, 20% durch Interaktion mit ihren Kollegen/innen und lediglich zu 10% durch Schulungen lernen. Für die Konzeption unserer Blended Learning Qualifizierungen machen wir viel von diesem Modell Gebrauch, indem wir in den Selbstlerneinheiten Lern- und Arbeitsaufgaben so gestalten, dass Mitarbeiter durch praktische Erfahrungen im Prozess der Arbeit lernen sowie durch Gruppenaufgaben und Teamarbeit die Interaktionen zwischen den Lernenden fördern.

Darüber hinaus hat uns gefreut, dass digitale Escape Games auf dem Vormarsch sind. Wir setzen diese in unseren neuesten E-Learnings als Ersatz für einfache Quizfragen zur Überprüfung des erworbenen Wissens ein und sind ganz gespannt auf die ersten Teilnehmerbewertungen.

Zwei weitere interessante Facts aus den Vorträgen:

37,9 Jahre ist das Durchschnittsalter von Computerspielern, was uns darin bestätigt, auch weiterhin Serious Games in unseren E-Learnings einzusetzen.
Während ChatGPT nach zwei Monaten die Schwelle von 100 Millionen Nutzern erreichte, hat der Kurznachrichtendienst Threads von Meta diese Zahl bereits nach fünf Tagen erreicht (zum Vergleich: Instagram brauchte nach dem Start 2010 noch 2,5 Jahre) was die Geschwindigkeit technischer Entwicklungen und dessen Verbreitung unterstreicht.

Überraschend war, dass in diesem Jahr aus unserer Sicht wenig „Tools & Tipps zum Transfer des Gelernten in die Praxis“ auf der Learntec vorgestellt wurden. Hier sind wir mit unseren E-Learnings von Kompetenztraining.de gefühlt schon Meilen voraus.

Abschließend noch ein Zitat von Albert Einstein, das in einem Vortrag eingebracht wurde: „Lernen ist Erfahrung, alles andere ist nur Information“, welches uns daran erinnert, dass Lernen eben nicht nur aus dem Konsumieren von Informationen besteht, sondern aus dem Anwenden und Erleben dieser Information in der Praxis.

Insgesamt war die Learntec wieder eine tolle Möglichkeit, um neue Impulse rund um das Thema E-Learning mitzunehmen, Bekannte wiederzusehen und spannende neue Personen kennenzulernen.

Situativer Führungsstil – Anwendung und Beispiele

Rene Laxy — Sun, 31 Dec 2023 01:07:57 +0000

Welcher Führungsstil ist der beste?

In unseren Führungskräfteseminaren „Grundlagen der Führung“ werden wir regelmäßig gefragt, welcher Führungsstil denn der Beste sei.

Unsere Antwort darauf: „Es gibt nicht DEN besten Führungsstil, der in allen Situationen funktioniert. Vielmehr hängt der erfolgreiche Einsatz eines Führungsstils von der jeweiligen Situation, den Aufgaben, Zielen und den Personen ab, die geführt werden. Eine gute Führungskraft sollte in der Lage sein, je nach Situation unterschiedliche Führungsstile anzuwenden.“

Das von den US-Amerikanischen Verhaltensforschern Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Modell der situativen Führung bildet die unterschiedlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden nach Führung ab und gibt Anregungen, wie man als Führungskraft darauf reagieren kann.

Die vier Führungsstile des situativen Führungsstils

Hersey und Blanchard unterscheiden vier Führungsstile, die sie den Achsen „Mitarbeiterorientierung“ und „Ziel- und Aufgabenorientierung“ zuordnen. Im Mittelpunkt des Modells steht die Annahme, dass jeder Mitarbeitende nach seinem individuellen Reifegrad geführt werden sollte, um die optimalen Ergebnisse für das Unternehmen erbringen zu können.

Der Reifegrad bestimmt sich durch das Maß an Kompetenz und Engagement des Mitarbeitenden. Dabei umfasst die Kompetenz die Verbindung von Wissen, Erfahrung und Können zur Erledigung seiner Aufgaben, während das Engagement beschreibt, wie motiviert der Mitarbeitende ist, gute Leistungen zu erbringen. Der Reifegrad eines Mitarbeitenden steigt nicht automatisch durch längere Betriebszugehörigkeit, sondern dadurch, dass Aufgaben mehrfach gut oder sogar über die Erwartungen hinaus erfüllt wurden. Es gibt aber auch durchaus Mitarbeitende, die ohne fehlende Impulse auf einer Entwicklungsstufe verharren. Zudem macht es für Sie als Führungskraft Sinn, dass Sie bei häufiger auftretenden unzureichenden Ergebnissen einen Mitarbeitenden wieder stärker anleiten und kontrollieren.

Hier sehen Sie die Handlungsempfehlungen für die vier Führungsstile:

Anleiten: Wenn Mitarbeitende noch neu in einer Funktion sind, besitzen sie meist noch wenig Kompetenz, zeigen aber ein hohes Engagement zur Erledigung ihrer Aufgaben. In diesem Reifegrad bietet es sich an, die Mitarbeitenden detaillierter anzuleiten und enger, z. B. durch Zwischenergebnisse zu kontrollieren. Die detailliertere Anleitung brauchen sie, weil sie sich noch nicht auskennen und die Arbeitsschritte erst erlernen sollen. Die engere Kontrolle dient dazu, dass die Mitarbeitenden viel durch Feedback lernen können und sich nicht zu lange in die falsche Richtung bewegen sollen. Den Mitarbeitenden werden die Vorgehensweise, Methoden und Arbeitsschritte stärker vorgegeben, damit sie Best Practices des Unternehmens erlernen. Dieser eher direktive Führungsstil ist durch eine klare Entscheidungsfindung durch die Führungskraft gekennzeichnet. Dieser Führungsstil eignet sich besonders für Mitarbeitende mit einer geringen Mitarbeiterreife. Aber auch in Notfall- und Krisensituationen, in denen schnelles Handeln notwendig ist und keine Zeit für lange Diskussionen bleibt eignet sich dieser Führungsstil.

Beispiel: Ein Mitarbeiter soll eine komplett neue Aufgabe übernehmen. Er besitzt für diese Aufgabe bisher eine geringe Kompetenz zeigt aber Interesse und Engagement.

Trainieren: Der Mitarbeitende konnte schon einige Kompetenz aufbauen, braucht aber bei der Umsetzung von Aufgaben noch Unterstützung. Er beherrscht nun die grundlegenden Prozesse, so dass die großen Aha-Momente weniger werden und sein Engagement sinkt. Hier bietet sich der trainierende Führungsstil an. Das heißt, Sie als Führungskraft erklären viel und bieten Möglichkeiten zur Entwicklung an. So erklären Sie z. B. getroffene Entscheidungen und geben dem Mitarbeitenden Gelegenheit für Klärungsfragen, um ihn stärker einzubinden. Zudem erhalten Sie durch regelmäßiges Feedback, Ermutigung und Unterstützung die Motivation auf einem hohen Level.

Beispiel: Eine Auszubildende im zweiten Lehrjahr hat schon einiges dazu gelernt, aber ihr Engagement ist nicht durchgängig erkennbar.

Beteiligen: Der Mitarbeiter weist schon eine mittlere bis hohe Kompetenz für ein Thema auf. Er zeigt häufiger Engagement, aber nicht konstant, weil er sich z. B. nicht ausreichend mit dem Unternehmen verbunden fühlt oder weil ihm (noch) das nötige Selbstvertrauen fehlt. Hier bietet es sich an, den Mitarbeiter stärker an Entscheidungen zu beteiligen, gemeinsam Ideen zu entwickeln und ihn in Prozesse einzubinden. Die Führungskraft zeigt verstärkt Interesse an den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter, zeigt Wertschätzung und gibt ihnen die Freiheit, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Dieser Führungsstil eignet sich zudem besonders gut, wenn sich das Team in einer kreativen Phase befindet.

Beispiel: Ein Mitarbeiter ist bereits erfahren in seiner Aufgabe. Er besitzt somit die notwendige Kompetenz. In letzter Zeit folgt er aber der Auffassung, dass ein gutes Pferd nicht höher springt, als es muss.

Verantwortung übertragen: Der Mitarbeitende weist eine sehr hohe Kompetenz und Erfahrung auf um bestimmte Aufgaben und Verantwortlichkeiten komplett zu übernehmen und verfügt gleichzeitig über eine hohe Motivation und ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein. Führungskräfte setzen ihren Fokus in dieser Delegationsstufe im Schwerpunkt auf die Abstimmung von Zielen. Ansonsten übergibt sie die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung dem Mitarbeiter. Die Führungskraft schafft Freiräume und kontrolliert nicht sondern bespricht lediglich die resultierenden Ergebnisse.

Beispiel: Ein Mitarbeiter ist bereits erfahren in seiner Aufgabe, erledigt sein Tagesgeschäft selbstverantwortlich, kann eigenständig Probleme lösen und zeigt hohe Eigenmotivation. Für Führungskräfte ist es erstrebenswert, Mitarbeiter auf diesen Reifegrad zu entwickeln. Diese Stufe kann jedoch nicht das Ziel für jeden Mitarbeiter sein, da vieles von der individuellen Situation des Mitarbeiters abhängt.

Es gibt mehrere Gründe, weshalb diese Delegationsstufe angestrebt werden sollte:
- Verbesserte Mitarbeiterleistung: Indem der Mitarbeiter Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Projekt übernimmt, kann er sich besser engagieren und fühlt sich mehr in die Arbeit investiert. Dies kann dazu führen, dass er oder sie eine bessere Leistung erbringt und motivierter bleibt.
- Freisetzung von Zeit und Ressourcen: Wenn der Mitarbeiter eigenständig arbeitet, kann der Vorgesetzte Zeit und Ressourcen für andere Aufgaben und Projekte freisetzen, was insgesamt effizienter ist.
- Verbesserte Beziehungen: Wenn der Mitarbeiter Verantwortung für seine Arbeit übernimmt, kann dies das Vertrauen und die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter verbessern, da der Mitarbeiter das Gefühl hat, dass ihm vertraut wird.
- Personalentwicklung: Durch das Delegieren von Verantwortung und Autorität kann der Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen und wertvolle Erfahrungen sammeln, was zur persönlichen und beruflichen Entwicklung beitragen kann.

Der situative Führungsstil bietet einige Vorteile:

Flexibilität: Ein situativer Führungsstil ermöglicht es Führungskräften, ihren Führungsstil an die sich verändernden Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeitenden und der Organisation anzupassen.
Effektivität: Da der Führungsstil an die jeweilige Situation angepasst wird, kann ein situativer Führungsstil dazu beitragen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden und die Mitarbeiter effektiver arbeiten.
Mitarbeiterzufriedenheit: Ein situativer Führungsstil kann dazu beitragen, dass die Mitarbeiter sich gesehen und gehört fühlen und dass ihre Bedürfnisse und Anforderungen berücksichtigt werden. Dies kann zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter führen.
Förderung der Selbstständigkeit: Ein situativer Führungsstil kann dazu beitragen, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung und Autonomie erhalten, was sie dazu ermutigt, selbstständiger zu denken und zu handeln.
Personalentwicklung: Es lohnt sich zu schauen, wo Ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung stehen und was sie brauchen, um selbständiger zu arbeiten.

Welche Grenzen hat der situative Führungsstil?

Schwierigkeit beim Anpassen: Es kann schwierig sein, den richtigen Führungsstil für eine bestimmte Situation zu identifizieren und anzuwenden.
Mögliche Inkonsistenz: Der situative Führungsstil kann zu Inkonsistenz in der Führung führen, da Führungskräfte je nach Situation unterschiedlich handeln können. Dies wiederum kann zu Unsicherheiten bei den Mitarbeitern führen.
Anspruchsvoller: Der situative Führungsstil erfordert von Führungskräften ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, was für manche Führungskräfte schwierig sein kann.

Fazit:

Der große Vorteil bei der Anwendung des situative Führungsstils ist, dass die Führungskraft den Mitarbeitenden individuell begegnet und ihnen die Führung oder Freiraum gibt, den sie brauchen.

Es empfiehlt sich, als Führungskraft regelmäßig zu überprüfen, welche Mitarbeiterreife die einzelnen Mitarbeitenden gerade aufweisen und welche Art von Führung jetzt richtig ist. Dazu kann es hilfreich sein, sich Feedback von den Mitarbeiten einzuholen.

Zudem ist die Kommunikation für diese Modell ein Schlüsselfaktor. Bevor sich Mitarbeiter ungerecht behandelt fühlen, weil sie z. B. im Vergleich zu anderen Kollegen zu viel oder zu wenig Führung oder Freiraum erfahren, sollte klar kommuniziert werden, weshalb sie so geführt werden und für Kollegen vielleicht ein anderer Führungsstil gilt.

Insgesamt gibt das Modell des „situativen Führungsstils“ hilfreiche Handlungsempfehlungen, wie man als Führungskraft auf verschiedene Situationen und unterschiedlichen Bedürfnisse von Mitarbeitenden reagieren kann.

Wie genau Sie den situativen Führungsstil in der Praxis anwenden, lernen Sie in unserem Führungskräftetraining „Grundlagen der Führung“.